薪酬福利管理(第十一章).pptVIP

第十一章 薪酬预算、控制与调整 所谓薪酬预算：实际上是指管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍，其具有人力资源管理特征，同时也有相对的灵活性。 薪酬预算对企业的财政状况有着决定性的意义。薪酬预算的规模大小可以很清晰的反映出企业的人力资源战略重心；同时也是整个人力资源方案的重要组成部分，直接关系到企业的经营和员工的心理感受。 含义 第一节 薪酬预算 薪酬水平调整的时间 薪酬水平调整的对象 企业员工人数变动的时间 员工的流动状况 工作职位状况变化 薪酬预算 薪酬预算的目标 薪酬预算过程中的关键因素 合理控制员工流动率， 降低企业的劳动力成本 有效影响员工的行为 * 薪酬与福利管理 * 薪酬预算的环境 （二）薪酬预算编制方法 方法一： 宏观接近法 由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪酬水平。然后，将这些个体数据进行逐渐汇总得到整个企业的薪酬预算。 方法二：微观接近法： 首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业新的薪酬总额，最后再按照一定的比例分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。 两种方法的比较 微观接近法的最大优点在于它对员工的绩效水平进行了详实的考察，其不足之处则是工作复杂、不准确、周期长，管理者的决策通常是短期的，不能将组织长期发展和短期利益有效地结合起来，不易于控制总体薪酬成本和人工成本。薪酬预算与企业战略的不一致，会影响或破坏公司达到预期目标的能力。 宏观接近法的突出特点是与企业战略紧密相连，服从企业发展。虽然能够控制总体的薪酬水平，但却使薪酬预算缺乏灵活性，而且确定薪酬总额的主观因素过多，降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性。 自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企业可以考虑将二者结合起来。 薪酬预算的方法—宏观接近法 所谓宏观接近法，是指首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。 薪酬预算的方法—微观接近法 微观接近法指的是先由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。在企业的经营过程中，这一做法比宏观接近法更为常见。 薪酬预算方法—微观接近法的步骤（2.2） 对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训。 为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务。 审核并批准薪酬预算。 监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈。 薪酬预算的使用 预算限制型 利润导向型 不考虑型 评估薪酬与员工流动的关系 评估薪酬与绩效间的关系 评估薪酬与员工组织行为的关系 薪酬预算的评估 预算执行性评估 预算影响性评估 执行性评估原则-可控性 执行性评估过程 执行性评估主体-预算监管部门 第二节 薪酬控制 含义 所谓薪酬控制：是指企业在薪酬管理中，为确保薪酬预算所确立的预定标准和衡量指标的顺利实现而采取的种种相关措施。正式的控制过程往往包括下面几步：（1）确定相关标准以及若干衡量指标；（2）将实际结果和既定标准进行比较；（3）如果二者之间存在差距，明确并落实补救性措施。 薪酬控制的对象和途径 在企业的经营过程当中，薪酬控制在很大程度上指的是对于劳动力成本的控制，大多数企业里也都存在着正式的薪酬控制体系。 劳动力成本＝雇佣量×（平均薪酬水平＋平均福利成本） 可以从以下几个方面来关注企业里的薪酬控制：第一，通过控制雇佣量（员工人数和工作时数）来控制薪酬；第二，通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的调整以及有目的地设计企业的福利计划以达到控制薪酬的目的；第三，利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。 1、劳动力成本管理：公式 劳动力成本 雇用量 平均现金薪酬 平均福利成本 + = × 核心员工 临时员工 基本工资 可变工资 薪酬最高值：薪酬最高值的设定是控制企业薪酬成本的一种较为直接的方式。 薪酬中值：在理想情况下企业支付薪酬的平均水平应该等于薪酬中值 。 薪酬构成：缩小基本薪酬比例和提高可变薪酬比例。可变薪酬与基本薪酬的相对比例越大，企业薪酬成本控制的弹性越大。 2、通过对薪酬体系的设计控制薪酬 3、通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 最高薪资水平与最低薪资水平 薪资比较比率＝ 实际支付的平均工资 工资区间中值 成本分析 四、薪酬控制的实践 减少或消除绩效加薪增长 扩大高绩效者与低绩效者间的差距 停止雇用/减少工人 改变福利 为绩效付酬 薪酬市场定价 改变薪酬/奖金构成 减少奖金 设置报酬冻洁 更多的兼职和临时员工 经理报酬计划的改变 新激励计划 改变获取奖金的资格