对兰州局集团公司内部运用阿米巴模式建立工务段清算制度探讨.docVIP

对兰州局集团公司内部运用阿米巴模式建立工务段清算制度探讨 　　【摘 要】建立有效的适应市场化发展需求的经营和管理模式是铁路集团公司实现其企业经营效益的一项重要任务。科学、合理的的绩效评价模式直接影响企业的战略目标的实现程度及绩效管理的实际效果。而目前铁路局集团公司绩效评价不能满足市场化绩效管理要求。本文对阿米巴模式在兰州局集团公司内部建立工务段清算制度进行探讨，为兰州局集团公司内部绩效评价方法提供建议。 　　【关键词】阿米巴模式；绩效评价；工务段清算 　　阿米巴经营模式是由稻盛和夫先生独创的一套经营管理模式。稻盛和夫运用其管理思想把京瓷和日本航空公司带进了世界500强。目前，阿米巴经营模式被世界上很多企业学习推广。2017年底，各铁路局集团公司相继挂牌成立，标志着铁路企业正式走向市场。铁路局集团公司内部亟需建立适应市场化发展需求的经营模式和管理模式。本文就如何在铁路局集团公司工务段内部建立阿米巴经营模式进行探讨。 　　一、阿米巴经营模式的主要特点 　　阿米巴是一种变形虫，这个变形虫是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖灵活易变等特性。阿米巴经营模式的本质就是将企业分割成众多小的组织体阿米巴，各个阿米巴独立核算、独立经营。通过建立面向市场的内部清算制度，培养具备市场意识的经营管理人才，是每个职工都积极参与到企业经营管理中来，形成人人自觉关注企业经营效益，并为企业提高经营效益而努力奋斗的局面。 　　二、目前铁路局集团公司对工务段考核方法及存在问题 　　1.工务段的职能 　　在铁路局集团内部主要运输站段有：车务段、机务段、车辆段、电务段、工务段等。 　　工务段是线、桥、隧设备维修、养护单位，其设备维修、养护质量的高低直接关系到运输的畅通和效率。经营责任主要是如何以最小的投入，实现产出目标。 　　2.兰州铁路集团公司对工务段的考核模式 　　兰州铁路局集团公司对工务段考核主要分两块，一块称为《兰州铁路局局属单位领导班子经营业绩考核办法》，每年年终对运输站段通过量化考核指标，重点考核安全、效益、质量（含节能环保、合同管理、路风、服务质量）及全面预算管理等指标内容，同时对基础管理工作进行综合考核评价，考核结果与站段领导班子年终奖励挂钩。另一块称为《兰州局集团公司工资总额挂钩考核办法》，职工工资总额的50%与安全业绩挂钩，单位发生一般、较大、重大、特别重大事故按相应比例扣减单位工资总额。30%与单位工作量和工作质量挂钩，工务段实行考核基数与管内通过总重挂钩，工作量超额，对超额部分实行分档清算。20%与集团公司盈亏结果挂钩考核。另外在专项考核中又考虑了工作质量、成本控制、劳动生产率3个指标进行考核，根据结果对工资总额进行增减。 　　3.目前考核模式存在的问题 　　就工务段而言，目前的考核办法存在以下几个问题：一是考核体系的设定仍然停留在注重内部管理，强调了边界控制。20%的工资总额与集团公司全年盈?挂钩，表面看工务段职工收入定量化与市场经营挂钩，实际上没有通过具体可操作的考核指标实现与集团公司经营结果挂钩，只是笼统的做到企业好大家就好，企业差大家就差，不能激发各单位挖掘潜力，提高效率质量。二是30%的工资总额与通过总重挂钩，通过总重主要与客货运量有关，而工务段主要从事线路大中维修，通过总重对工务段来讲是一个不可控指标，所以这个指标也无法调动职工积极性。三是设备质量的考核，除出现设备故障每件扣除工资总额0.3万元外，其他考核内容不明确。而设备故障指标是一个保障安全的质量性指标，不是一个保证舒适度的指标，实际上，舒适度越来越成为旅客选择铁路出行方式的原因之一。四是考核制度没有与工务段实际完成的主要任务挂钩，无法促使工务段职工通过提高职业素养，加强生产组织，强化成本管理，优化作业流程，改善作业模式，切实提高效率和效益、质量。五是两种考核方法考核目标既相互联系，有分属不同考核体系，方法复杂，不利于抓住主要矛盾。 　　总之，除安全目标外，上述考核方法，不能把工务段的工作目标与集团公司的经营目标很好结合起来，不能很好调动干部职工积极性，效果有限。 　　三、如何把工务段作为阿米巴进行绩效考核 　　工务段主要从事铁路线桥设备的养护维修，及部分大修任务，是一个成本中心。下面，按照阿米巴经营模式的思想，提出建立模拟市场清算制度的思路。 　　1.内部清算制度的建立 　　内部清算制度的核心是工作量和清算单价的确定，工务段主要从事线桥设备维修及部分大修任务，工作量及清算单价应该分别建立。鉴于工务段主要工作量是线路维修、大修，本文主要对线路维修、大修内部模拟清算主要以线路设备为准。 　　（1）线路维修。①工作量的确定。如上所述，由于工务段任务是线路维修，且线路维修是其可以控制的要素，所以工务段内部清算的工作量确定为维修线路长度，单位公里