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浅析医院绩效管理现状及问题 　　摘 要： 当前，我国大多数医院一直没能建立起有效的绩效评价体系，一定程度上导致医院的低效率运行。本文全面系统论述了绩效管理理论的内涵与方法，并从医院实施绩效管理的现实情况出发，分析了该医院绩效管理存在的问题，以期能对医院绩效管理的理论研究及实际操作有所裨益。 　　关键词： 医院；绩效管理；现状；问题 　　一、绩效管理综述 　　绩效管理，是将集体和个人的努力与企业战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现目标的过程。绩效是一个企业的管理层和下属部门及员工的持续不断的双向沟通过程。在这个动态过程中，管理层和下属部门及员工就工作目标达成一致，管理层作为部门与员工工作的辅导员、教练，使部门与员工的业绩与能力不断提高，最大限度地调动员工工作热情，促进企业的发展。其具体方法主要有以下两种： 　　（一）平衡计分卡法。 平衡计分卡法是源于战略指标的一个整合的新框架，它不仅有以往财务指标的考核，同时引进能够驱动财务业绩的因素，这些因素主要包括内部业务流程、客户满意度、学习与成长等层面，通过明确严谨的特定目标和指标分解和解释组织战略目标。它是一套更为全面的绩效考核体系，使管理者将组织战略和使命转化成具体的全方位、立体测评指标。该方法使得绩效管理的理论与实践联系更加紧密，它强调财务指标与非财务指标、经营管理与战略管理、外部人员和内部人员、动因指标和结果指标的综合考虑，努力达到彼此之间的平衡，从近年来国内外实践结果来看，取得了很大的成功。 　　（二）关键绩效指标法。 关键绩效指标法是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为标准化体系，是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测 指针，该方法将企业战略转化为内部过程和活动，用来反映策略执行的效果，因此是战略实施的手段。该方法将个体绩效与组织目标有机地结合起来，通过员工个人行为目标与组织战略相契合，KPI 能有效传播和诠释组织战略，清晰地把组织战略目标通过科室操作的工作目标来实现。确立关键绩效指标常用的方法有关键成功要素分析法、策略目标分解法、标杆基准法等，指标的产生来自于专家、管理者和职工，其中专家是关键，关键成功要素是组织实现战略目标的关键领域，它能通过明确的行动内容来实现组织的战略目标，通过具体的行动目标来引导组织目标的 实现。 　　二、医院绩效管理存在的问题 　　（一）宣传不到位 　　部分医院管理人员对绩效管理工作认识不足，也不够重视，认为绩效管理只是针对员工个人进行绩效管理，缺乏对医院 科室部门绩效管理的计划考评分析与改进，将绩效管理简单地认为是奖金的分配方案很多医院绩效管理工作都流于形式，很难起到激励员工努力工作和提高医院竞争力的目的。 　　（二）职责不清晰 　　医院在实施绩效管理时，各部门自己的目标都能很好地完成，但整体目标却不能圆满完成，根本原因是目标分解出现了偏差，各部门都是从自己的工作内容出发，而非从医院总体的发展目标逐层分解，这就导致了医院进行绩效管理的目标不明确，管理人员在进行绩效管理时无所适从同时，医院管理部门和员工在绩效管理中的权责利不清晰，使得员工在绩效管理中比较盲目。 　　（三）标准不客观 　　医院现行的绩效考核程序比较多，环节复杂，绩效考核指标中，可供量化的指标较少绩效考核的可操作性不强，不具有针对性 对不同层级和类别的人员采取相同的考核指标，不能体现工作岗位对任职者的素质和能力的要求设计考核指标时未全面考虑到各种影响因素，成为绩效考核指标不合理的主要原因，由此可能影响绩效考核的效果。 　　（四）缺乏反馈机制 　　反馈与沟通是绩效管理的重要环节，它就像一面镜子，让员工知道自己到底做得怎样，在同事领导心中是个什么样的形象以及领导对自己期望是什么，从而根据要求不断提高 但在实际的绩效管理中，有些医院绩效管理和考核只是一种形式，与员工并没有切身的关系，这就使得他们对绩效管理不上心，敷衍了事，绩效管理和考核结果也没有得到很好运用而随着绩效管理的完成，管理人员也不能对结果认真分析，草草了事。 　　三、医院绩效管理的改进建议 　　（一）明确考核目标 　　由医院领导牵头，组成由人力资源和各部门负责人参与的。领导小组，对医院进行深入细致地分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的考核目标，尽可能将考核指标量化和质化，具可操作性。考核目标的制定应从“为人事提供依据”和“促进员工个人绩效发展”两方面着手。 　　（二）调整人力资源部的工作 　　增加人力资源部人员，保证充分发挥人力资源管理的作用。购买人力资源信息化软件，将人力资源部的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解脱出来，把精力重点放在对医院各部门的调查、研究、分析、制定考评方案及考评方案完