管理实战数据魔方传化集团的战略梳理组织与人力资源诊断报告.ppt

第二，事业部分开运作要求相应的职能部门提升支持服务的质量，同时代表决策层实现更有效的管控 人力资源 财务管理 事业部的要求 目前的现状 运营管理 缺乏专门机构履行职责 把握业务运行的战略方向 经营计划高效管理 对业务运行质量的监控 控制内部运营和财务风险 高素质的人才储备； 合理的人员配置； 专业的人力资源服务； 有效的激励体系 人力资源面向战略的管理功能有待加强 有效的预算管理； 成本分析和控制； 资金支持 基本满足业务发展的要求 内部审计 事业部 职能部门 高层管理团队 另外，从兼并、合资、合作等投资项目出发，组织需要有相关投资管理功能 在职能和支持部门的排布上，需要体现层次，突出重点 总经理 人力资源部 董事会 办公室 技术中心 采供部 安全环保部 客户服务部 造纸营销部 造纸生产部 塑料生产部 研发部 造纸技术部 塑料营销部 塑料技术部 国际商务部 塑料事业部 财务部 造纸事业部 质保部 设备动力部 经营管理委员会 总经理助理 安全环保部的管理更加专业 质保和设备动力部等事务性的管理需要有人帮总经理分管 事业部 职能部门 高层管理团队 第三，公司高层团队管理和决策的功能需要完善 总经理管理幅度过大； 总经理忙于事务性管理和大量协调工作，难以集中精力思考和处理企业发展的长远战略问题 问题一 高层核心管理团队没有形成，公司目前的现状还属于分块指挥，虽然设了三位总经理助理，还主要履行本部门职责，没有承担高管的角色 问题二 问题三 事业部 职能部门 高层管理团队 公司高层和中层之间没有形成管理梯队，不利于管理干部的培养 1 战略梳理 2 3 组织诊断 人力资源诊断 人力资源管理现状：传化华洋在人力资源管理方面进行积极探索，取得了一定的成效 人力资源管理工作的成效 公司人力资源部2006年12月份成立，在人力资源管理方面工作处于探索阶段； 问卷调研中，96%的受访者表示岗位职责和工作要求明确； 问卷调研中，71%的受访者认为公司的招聘体系和流程完善； 另外，人力资源部从员工关系角度开展工作，对员工工作产生了积极的促进作用 问题：公司的招聘体系和流程完善 问题：我的岗位职责和工作要求明确 通过调研问卷和访谈分析，大家对人力资源现状与战略要求间的差距有如下判断 人力资源关键问题 在问卷调研中，只有55%左右的受访者认为“公司目前的人力资源状况能支撑公司今后三年到五年的发展需要” 在面向未来的人力资源战略中，重要程度依次为： 关键人才的引进、激励和保留★ ★ ★ ★ ★ 人员技能的提升★ ★ ★ ★ 人力资源管理的提升★ ★ ★ 人员结构（年龄、学历）的优化★ ★ 人员数量和结构的补充与调整计划★ 问题：在面向未来的人力资源战略中，您认为哪些比较重要？ 问题：公司目前的人力资源状况能支撑公司今后三年到五年的发展需要 我们选取关键人才、人员技能和人力资源管理提升等对于华洋战略实现最为关键的三个人力资源问题进行深入剖析 传化华洋管理层已经意识到关键人才的重要性，但在关键人才方面的相关工作存在一定缺失 关键人才 人员技能 人力资源管理 落实战略定位和实现战略目标的要求，需要华洋在关键人才的引进、激励和保留等方面进行大胆探索和突破，在关键人才的数量和质量上有充分保障； 目前华洋内部对技术研发、营销等方面的关键人才有较为一致的认知，但尚未对华洋关键人才予以明确的定义和规划； 对关键人才的甄选、测评和招聘工作亟待加强； 对于如何和传化集团人力资源部协作，共同做好关键人才的培训工作，目前尚未形成明确政策，关键人才的内部培养工作还缺乏有效办法； 对于关键人才激励体系的建设，例如技术研发人才激励，需要进行重点策略性考虑 传化华洋做产品和技术解决方案专家的战略定位要求：在关键人才队伍的建设中，应该对技术研发人员予以高度重视，目前技术研发队伍发展上还存在一定障碍 关键人才 人员技能 人力资源管理 项目 流入 流出 净进 2006年 3 1 2 2005年 4 6 -2 2004年 9 8 1 华洋2004-2006技术研发人员流动表 近三年来，技术研发人员的流动较为频繁，人才流失现象较为严重，这对于技术研发的延续性是不利的； 在技术研发人才的引进上还有较大空间； 如何保证技术研发队伍的稳定发展，需要重点考虑； 在技术研发人员结构上，需要进一步在年龄、学历和经验进行优化组合 从传化华洋战略对营销的要求上考虑，依靠品牌和团队营销越来越重要，因此，营销管理关键人才培养和营销员工梯队建设，需要从机制上予以保障 关键人才 人员技能 人力资源管理 营销部经理 业务员 1 业务员 2 业务员 3 业务员 ... 华洋的营销团队尚未形成梯队发展，从业务员到营销部经理缺乏层次化发展考虑 营销管理人员的选拔和储备需要有长期规划，并在激励机制和晋升通道上予以考虑