建立有效的绩效项目管理体系.PPTVIP

建立有效的绩效管理体系 公司的业绩来自—— 管理层的领导能力 公司运作的系统 ——业绩管理系统 公司生存的基石——员工 课程大纲—建立有效的绩效管理体系 制定绩效计划 一个案例－－小王的困惑 又是规范化，又是考核，哪有精力手抓市场，公司大了，花招也多了…… 小王的困惑－－这样的绩效考核到底有什么好处？ 对人力资源部来说，考核产品没有得到认可。 对员工来说，考核就是挑员工的错处。 对管理者来说，考核已经成为日常工作的“额外负担”。 管理者回避或不愿进行绩效管理的几个原因？？？ 我没有时间 绩效管理通过授权，将组织高层的压力传递到基层 传统的管理方式是主管管理员工 而绩效管理是员工进行自我管理 公司用的表格没有什么意义，纯粹是乏味的文字游戏 很多绩效管理工具无法 有效运用的主要原因，并不 在于工具本身是否先进、合 理、有效，而往往是因为管 理者的本身所作所为。 绩效管理不是什么？？？ 绩效管理不是简单的任务管理 任务管理关注任务本身 绩效管理关注“人”，是真正的以人为本 　　绩效管理不是人力资源部的工作 　　绩效管理不是寻找员工的错处，记黑帐 绩效管理的重点在于绩效改进。 淘汰员工只是绩效考核的负产品。 绩效管理不是绩效考核 绩效管理是什么？ 绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标形成共识的过程。 绩效管理首先是管理，而后才是绩效 管理的目的无外乎就是“绩效”，离开了“绩效”的管理，不能称之为真正的管理。 　　　 　 绩效管理特别强调持续不断的沟通 沟通对员工具有激励作用 沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程 狐狸与葡萄园：过程与结果的故事 建立有效的绩效管理系统 制定计划 想一想在实际工作中你是如何制定计划的？？ 你的员工对自己的目标 完全清楚吗？ 你是否认为将销售任务 按月、按部组分解后， 就大事完毕了呢？ SMART目标原则 一个有效的目标与一个无效的目标 做好货源管理—— 一个实战演习 制定目标的步骤有哪些？？ 确立工作职责 审视每位员工的职责，并列出员工的 日常工作内容 非日常工作内容。 个人改进目标。 管理者可以运用下表为员工制定具体的个人改进目标 列出工作职责的绩效（达到什么效果？）——WHAT 列出工作职责的绩效，目的是要达到有 利于企业的绩效。 列出重要技巧及行为（怎样把工作完成？）——HOW 需要运用哪些资源去履行职责。 需要与别人有哪些方面的合作，才能履行职责 对目标的跟进或检讨进度 与员工共同制定评估的方法、检讨日期并跟进计划执行情况。 与员工进行绩效计划讨论 讨论的好处： ◆避免进行业绩评估时员工不知所措 ◆消除对有关评估程序的误解 ◆提出有效的意见，以改善工作情况和程序 ◆鼓励坦诚的沟通，讨论工作问题 ◆使部门变得充满干劲和自信 一个符合目标制定过程的例子 日常接待服务 本季度读者投投诉率不得多于一次；营业主任检查服务不合格次数不得多于３次；暗查不合格次数不得高于３次；营业主任对员工服务打分平均数高于７分。 按操作手册规定的内容提供服务。看两本有关服务方面的书。参加服务方面的培训，增强服务能力。 由营业主任每天检查服务的实际情况，并进行打分 进行绩效计划讨论，就以上内容达成共识 一个符合目标制定过程的例子 做好货源管理 各部组销售排行榜前100名任意抽取30种，断销率不超过10% 畅销书漏摆率不超过10% 每周两次通销售查询程序，查询各部组销售前100的库存情况，统计断销情况；每周两次抽查各部组备货，避免漏摆的发生。 营业主任每周跟踪执行情况。 就以上内容与员工达成共识。 制定目标有必要这么繁索吗？ 要么费力制定目 标，轻松管理。 要么轻松制定目 标，费力管理。 衡量目标的工具——QQTC ↙数量：产品数量、处理零件的数量、接听电话的数量、约见客户的次数 ↙质量：如合格的产品数量、做错的百分比、作废的百分比、客户投诉的次数等。 ↙成本：如支出费用的数额、按照财政预算的百分比、支出超时工作工资的费用数额、现款支付的数额等 ↙时效性：如符合工作进度表的百分比、在限期内完成工作的次数、按时完成产品数量等 小结 WHAT+HOW=PLAN 想一想：在这个阶段，员工和主管从中得到了什么？ 建立有效的绩效管理系统 辅导与反馈 绩效辅导是连接绩效目标与绩效考核的中间环节 这一环节体现了管理者管理水平和领导艺术的主要环节。 这一过程的好坏直接影响绩效管理的成败。 绩效辅导与反馈的必要性 ★避免晕轮效应与近