某咨询公司超强BPR业务流程重组高项目管理课程.PPTVIP

以产品导向转变为以“客户”导向 市场“竞争”变得愈来愈残酷 环境、技术与市场“变化”不断加速 在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入到“电子商务”时代 面对挑战的应战策略 BPR项目实施方法 BPR项目实施方法 BPR项目实施方法 国外研究成果 各家公司实施方法 咨询公司的实施经验 推出可操作性的实施方法与步骤 BPR项目实施方法 BPR项目实施方法 BPR项目实施方法 BPR项目管理 BPR项目是一项非常复杂的工作。 项目管理是BPR成功的一个重要因素。 要关注计划管理、质量管理、风险管理、团队管理、费用管理等。 路线模拟第1步：项目组的成立 路线模拟:理念培训 企业BPR与ERP实施中的三次培训 业务流程描述的意义： BPR工作的开始 流程描述是了解企业现状的重要方式 改进的起点，为问题识别与诊断提供了依据 企业内部持续改进队伍的形成过程 企业自己的流程改进小组 业务流程、岗位定义、部门定义、考核指标、管理制度的及时维护 企业系统钻石图 业务流程 价值观与信仰 工作与组织结构 管理与评估标准 1、优化形成目标业务流程 2、客观设置流程中的岗位 3、定义岗位的职责与组织机构职能 4、建立考评岗位工作情况的绩效指标体系 路线模拟:岗位设置与职能调整 管理流程 经营流程：业务流水线 企 业 信 息 管 理 人 力 资 源 管 理 财 务 会 计 管 理 行 政 后 勤 管 理 战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化 采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务 战略流程 层次化原则 绩效管理：BPR的重要关注环节 现状：绩效管理的两大不足： 体系缺陷：不能将员工的努力与组织目标联系起来，偏重财务指标，难以实现绩效管理的战略目的 手段缺陷：绩效信息的时效性、一致性、客观性不足，重评价轻管理 建立绩效体系 BPR解决体系缺陷 组织绩效 流程绩效 岗位绩效 企业整体绩效 各业务流程的绩效 具体岗位的绩效 相互关系 部门绩效 各业务部门的绩效 总经理 副总经理1 副总经理2 副总经理3 部门经理1 部门经理2 部门经理3 部门经理4 部门经理5 部门经理6 流程4 流程1 流程3 流程2 流程的建立、运行、持续优化需要管理，如同部门和岗位的业绩需要考核一样，流程的优化、业绩也需要有人负责－流程责任人。 在部门中完成，责任人－部门经理 贯穿多个部门，责任人－主要环节主管副总 贯穿多于一个部门，责任人－主要环节部门经理 贯穿多于一个部门，责任人－主管副总 BPR对IT应用的影响： 流程选择功能，功能支撑流程 流程设计与ERP的关系－BPR决定要做什么，ERP关注如何实现；但在进行流程设计时要考虑ERP的可实现性及其实现方式 …我们眼中所见的每个部分，都只能是拼图游戏中的一块拼板。 我们看见了包装盒上的完整图画（也就是将来拼成的样子），我们在考虑如何才能把这些拼板一一凑起来。… BPR与其他管理理论的关系 BPR与其他管理理论的关系 1、企业的发展需要多种管理理论的综合实践 2、BPR和其他许多管理理论在本质上不矛盾 3、例如： ISO9000质量体系与BPR ，优化与规范的穿插、持续进行，台阶式提升 BPR 如何付诸实现？ 方法 技 术 工 具 医生如何看病？ 先诊断，再开处方， 继续观察治疗效果 针灸；食补；化疗； 中草药；听诊器 BPR 25种； 72种； 102种 BPR项目实施方法 谷华等BPR实施方法研究成果——BPR生命周期六个阶段 Envision 提出愿景 Initiate 启动 Diagnose 诊断 Redesign 流程设计 Reconstruct 组织重构 Evaluate 评价 Making it happen Pinpoint problems Defining performance requirements Identifying processes Developing a vision Makinseycompany implementation redesign focusing mobilization Hammercompany realize Launch transition design mobilize focus CSC index Stage6 evaluate Stage5 reconstruct Stage4 redesign Stage13 diagnose Stage2 initiate stage1 envision 方法来源 Continuous improvement Measurements.feedback,and action St