北京医院全成本核算工作实施计划-中国卫生经济学会.DOCVIP

于HIS的门诊、住院、后勤信息系统和财务核算软件系统提供的信息，使原先分散、各自独立的信息逐步实现共享，保证信息的准确、客观，并且减轻了相关人员的工作压力，降低了数据差错率，提升了信息建设对医院管理的导向作用，促进了医院管理的科学化建设。 4.4 某综合医院全成本控制案例 课题组运用成本控制理论研发出的全成本核算软件CBCS-BJC，并选择北京市某三级大型综合医院进行了试点。经过不断规范、完善、调整内部管理和核算，已初见成效，初步建立了网络状态下的成本管理模式。 同时， CBCS-BJC成本控制系统还提供了成本分析、成本管理、成本控制的资料、信息，可供决策层、管理屋、操作层不同层次人员根据不同权限使用，初步建立了医院成本核算报表、指标考核评价体系，使用比较、趋势、因素等多种分析方法 ，并以直观的折线、饼状、柱形图等方式展现，让管理者一目了然，全方位、多视角为医院决策者提供分析决策、控制的信息，为经营决策服务。 4.4.1 比较分析结果示例 4.4.2 趋势分析结果示例 4.4.3 构成分析结果示例 经过探索与实践，该试点医院的整体经济经营工作取得了比较好的成绩，业务总收入圆满完成两位数增长，医疗成本支出率同比下降13.5%，医疗收支同比减亏率达到28%。大大降低了成本，提高了经济效益。这说明医院实施全成本核算，眼睛向内，向管理要效益，是一种比较有效的途径和方法。归纳起来，该医院实施全成本控制后的变化主要有： (1) 保证了医疗服务质量。目前，医院管理者可以动态实时了解到医院各环节的效率和效益，切实将以病人为中心的人性化服务理念、总量控制、结构调整的管理思想贯穿在成本管理的全过程中，使医院各项管理制度落到实处。各科室已由过去的被动服务转为主动经营，用经营和成本控制理念规范做事原则，改变每个人的行为方式，医疗服务质量不断提升，病人满意度提高。同时也深刻地认识到只有全面提高医疗质量和服务质量，提高病人满意度才能赢得更多的病人。 (2) 提高了全院员工劳动效率。医院实行了内部有偿服务，医院各科室之间提供服务和物品按医院内部服务价格结算，使用资源的科室支付成本，提供资源的科室得到收入，提高了全院各科的劳动效率，有效控制了医院的无效成本。例如：该医院开展的发热门诊和今年新开展的特需服务门诊，需设挂号和收费窗口，挂号处同时承担了挂号、收费任务，使挂号、收费一体化。既节约了人力成本，又有效利用了房屋使用面积。 (3) 有效控制了医院运行成本。以物料和卫生材料消耗为例，以前该院各科室物料领用、病人使用、收费记帐和科室剩余管理相互脱节，造成物料消耗管理漏洞，现在医院采取了所有物料根据医嘱和收费情况进行以耗定量发放、当月成本全额计入的管理方法，使物料和卫生材料消耗得到了有效控制。2005年上半年医院工作量和收入均有所增加，而同期卫生物料消耗却降低了2.4％、减少166.4万元支出。过去医院各科室只注重创收，而不关心科室材料的消耗，现在科室管理意识转变了，主动关注自身的物资消耗的成本与价格。 (4) 促进了目标成本的建立。以往由于没有具体的历史数据，欲实施目标成本管理却苦于没有依据。通过全成本核算工作的全面实施，医院能够充分利用成本核算数据，实行有效的“目标成本”管理。通过将目标成本管理纳入医院日常工作范畴，分析目标成本执行情况，定期考核目标成本，各成本责任中心根据成本管理小组下达的指标，结合工作量和相应的固定费用、变动等情况，将指标落实到人，并采取奖罚措施，有效提高了医院各科室间的成本控制绩效。 5 课题主要创新点 5.1 从理论走向实践，为全国的医院成本控制课题积累了经验 本课题从一开始就立足于理论与实践相结合，不但要在理论体系上有所发展和探索，更重要的是迈出实践的步伐，从实践中来检验理论并为理论的进一步深化发展提供科学翔实的数据基础和参考。在具体的实践过程中，从医院经济管理及成本控制理论的提炼、到产品的研发设计和过程管理、到实施的组织管理机构设计、到实施过程的项目管理和监控、到项目数据的产出和分析评估、再到产品和理论体系的再完善和丰富，都作了大量的实际工作，并且积累的大量的经验，在整个实践过程中形成了不同阶段的各类标准化文档和报告，产出了大量实施医院的第一手真实成本数据。这些成果不但对北京市卫生局下一步更深入的开展医院成本控制相关课题研究打下了坚实的基础，也对全国的医院经济管理与成本费用控制课题的开展的发展完善提供了宝贵的第一手参考资料和案例素材。 5.2 实现了医院内部会计核算与成本核算结果的一致和对接。 本课题在研究过程中，与HIS厂商和财务软件厂商通力协作，最终实现了全成本控制系统软件与医院HIS系统，财务会计核算系统、统计系统等多个信息系统的整合，完成了数据的电子传递，使各“信息孤岛”有机联接，解决了经营决策中信息分散、数