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我国报业集团绩效管理评价指标研究 　　１．我国报业集团发展现状 　　20世纪70年代末，在报业重新经营广告和国家确立媒体“事业单位企业化管理”的指导思想后，中国报业开始由单一形式步入“百花齐放、百家争鸣”的新时期：1984年，我国报纸总量超过1000种，1995年超过2000种。经历了四十余年的发展，全国共有党委机关报438种，晚报、都市类报纸285种，生活服务类报纸245种，还有其他专业类报纸900多种，发行量超过百万份的报纸达到20多家，有50多家经营额超过亿元。报业产业化跨越了以广告和发行为主体的传统模式，逐渐进入集团化、品牌化经营阶段。 　　90年代后，我国报业开始正式与市场交锋。自1996年5月，中国第一个报业集团――广州日报报业集团挂牌成立，中国报业迎来了集体化“组团”热浪，我国报业经济的发展开启了集团化模式。截止到2010年底，经中宣部和国家新闻出版总署批准组建的报业集团已达49家，几乎覆盖了国内大部分的省、区、直辖市和计划单列市。 　　2.我国报业集团管理中存在的问题及要求 　　2.1报业集团的组建倚重行政力量 　　我国报业集团短短几年雨后春笋般组建，纵然有各报社的内在动机，但主要是靠行政力量的推动。这种借助行政手段实现的集团化带来的更多的是权力重组，而不是资产重组。合并的结果也没有发挥出1+1＞2的优势，这些报业集团甚至算不上独立自主的竞争主体，也没能按现代企业制度要求建立起完善有效的治理结构。 　　2.2报业集团的“条、块”分割严重 　　中国报业因其喉舌功能，长期以来管理受政府主导体制的影响，形成了森严的行政壁垒和区域市场分割，报业资源无法通过市场实现优化配置。纵成“条”，横成“块”：所谓“条”，就是按照国家的行政系统组织强调纵向的“归口管理”； 所谓“块”，就是强调各级地方党委和政府的属地管理。这种条块限制，使得报业集团资源的共享受到制约，弱化了集团继续发展的动力与活力。 　　2.3报业集团的发展模式过于粗放 　　组建了报业集团并不等于实现了集约化经营。目前，有的报业集团尚未完成发展模式的转变；有的报业集团还是热衷于“铺摊子”，有的报业集团一味地扩张报刊品种，忽视对既有品牌报刊的维护和投入，使集团的品牌报刊抗风险能力削弱。 　　综上，在这种形势下的具体要求：能体现集团经营目标意图，明确各级单位经营权责，充分发挥单位和职工的积极性、主动性和创造性的经营绩效管理就将成为集团管理创新的突破口，就有必要通过建立和实施经营绩效管理体系来促进集团经营管理水平的全面提升。 　　3.我国报业集团绩效管理体系的构成 　　我国报业集团经营绩效管理体系由于集团法人治理结构多级化和组织机构多层化的情况，具有多层化的特点。一般由集团层次、集团下级独立(非独立)法人层次、部门层次和基础岗位层次构成。 　　3.1集团层次 　　集团层次主要是制定集团发展规划和生产经营计划，负责将经营计划分解下达给各下级单位并实施考核，兑现奖惩。 　　3.2下属单位层次 　　负责落实集团下达的经营目标，并将经营目标分解到部门或岗位，同时拟出实施进度，制定部门负责人或岗位的考核措施，根据经营目标完成情况进行评价奖惩。 　　3.3基层部门层次 　　具体根据业务环节按照目标进度，组织具体岗位，经过具体的生产经营实践，实现经营目标。 　　3.4具体岗位层次 　　将单位目标通过岗位职责的描述手段，将任务进行细化，具体落实到人。这里也包含了集团决策层高级管理人员、下级单位的管理层经营管理人员、基层岗位人员几个层次，具体岗位的人员按照集团经营目标的实现业绩来进行收益分配。 　　上述经营绩效管理层次体系即是将集团经营目标任务层层分解的程序，分解的目的是便于量化考核，落实权责，按照绩效实施奖惩，形成一套经营绩效运行的机制。 　　4.我国报业集团绩效管理体系的评价指标 　　市场上，风险无处不在。好的考评机制可以帮助组织预知水面下的丛生暗礁，规避风险。EVA指标作为针对报业集团的绩效考核方式一直为理论界赞议。 　　EVA评价体系是上世纪90年代由美国Stern Stewart咨询公司提出的用于评价企业赢利能力的一种方法。我国在2007年1月1日起开始施行的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中，首次将EVA指标纳入了对企业负责人的考核体系。 　　EVA（Economic Value Added）即经济增加值，是指从企业的税后净利润中扣除现有资产（主要包括股东投入和债务资本）机会成本后的剩余。EVA将企业的资产负债与利润因素综合起来考虑，认为企业赢利只有在高于其资本成本(含股权成本和债务成本)时才会给股东创造价值。 　　EVA指标不同于传统的会计指标，主要表现在以下方面：（1）评价指标不同。在EVA的计算过程中，会将原