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WBS（work breakd?own struct?ures）即工程项目工?作分解结构。2000版的? PMBOK Guide 将其定义为“wbs编码是?一组以可交付?项目产品为导?向的项目分解?元素，它可以用以组?织和定义整个?项目范围内的?所有工作内容?。编码每下降一?个层次就能更?加细致的表现?项目工作的细?节 。” 这一定义体现?了WBS（work breakd?own struct?ures）的几下几个特?征：1）它能代表项目?的工作活动，并且这一项目?工作活动能产?生一个切实的?结果。2）它分布于一系?列有序的层次?结构之中3）它能代表一项?有目标和切实?的结果，并且能作为一?项可交付的项?目成果。WBS作为一?项全面系统的?分析工程项目?的有效方法和?项目管理的基?础性工作，其概念已为项?目管理者所熟?悉，内容也容易理?解，但在实际实施?中却会遇到很?多困难，甚至难以推行?。造成WBS方?法实现困难的?基本原因笔者?总结为以下三?个涉及WBS?本质思想和作?用方面的问题?。1、WBS应该如?何分解？2、不同分解方法?之间的矛盾如?何解决？3、如何理解WB?S在项目代码?体系中的地位?？ 1、?WBS应该如?何分解？关于WBS分?解的方法，任何一本项目?管理的书籍都?有介绍，但大多都是经?验性的。在实际应用中?仍然会遇到问?题：第一，WBS到底应?该分解到多细?？很明显由于项?目管理的自身?特点，在项目计划阶?段，没有人能够把?项目所涉及的?所有事情都写?出来，那么WBS要?分解几层，到多细呢？如果分细不容?易，那么就分粗一?点吧。每个WBS都?只有三层。前两层是概要?，后一层是任务?。这时，问题也出来了?。有可能同一个?项目责任人第?一阶段与第二?阶段所过的工?作都针对于W?BS上的一个?叶节点。看起来他只是?在做一个工作?。这种也是不合?理的。 第二，WBS究竟有?什么用？WBS把工作?按一定格式，分类来填写，难道只是用W?BS提醒一下?作者，还有某某事没?有做？那WBS与备?忘录有什么区?别吗？如此看来，只记住几个方?法是不能做好?项目分解工作?的，最重要的是要?发现做WBS?分解的本质意?义所在。WBS分解的?实质思想之一?是要体现在项?目过程中的项?目职责的落实?和明确划分。这个思想可以?解答上面出现?的两种疑问。从工程项目管?理的特点可以?发现，工程项目实施?过程相对松散?灵活，但是在责权确?认的认证流程?上却是相当严?谨的，每一项可交付?的项目成果都?有严格的多方?层层确认过程?，以保证其项目?成果达到各方?标准要求。“责任到人”是项目管理的?核心，实际工作中项?目管理最怕的?就是“事情出了没人?认账，没人负责”。要避免这个问?题的出现，就要在每一层?次WBS分解?过程中都考虑?到项目责任划?分和归属，尽可能每一个?最底层的节点?都有唯一责任?人（或部门）相对应，其分解的粒度?是“可以分配,可以交付”。2、不同分解方法?之间的矛盾如?何解决？工程项目的分?解就是把一个?已知的工程项?目的任务目标?，工作范围和合?同要求，按照工程项目?的客观规律和?系统 元（工作任务），以其分解结果?——项目单元作为?项目的计划、管理控制和工?程项目内部信?息传递等一系?列工程项目管?理的对象。原理是容易理?解的，但是实际中的?问题是, 每个人的解决?问题思路不同?，同一个项目不?同的人有很多?种分类, 因为可以按照?工作的流程分?解,也可以按照系?统论的方法进?行结构上的分?解。不同分解方法?侧重点不同，相互之间难以?统一，这就造成了W?BS方法在理?论上容易理解?但是在实际中?操作实施的难?度。针对工程建设?项目，造成这一矛盾?的最大原因是?，我国工程建设?项目推行的是?合同实物清单?报价体系，工程项目的费?用支付和工程?实物的完成情?况是按照合同?清单完成情况?来核定的，而且我国还专?门编定了一系?列用于合同概?预算的代码规?范，例如在交通建?设工程中就有?1~900章详细?的针对交通工?程建设施工过?程中每一项可?能会涉及到的?内容的编码规?范。合同清单分解?工程和WBS?分解在思路上?有本质不同：合同清单分解?是按工程实物?来划分，不考虑项目工?作的联系和结?构关系；而 WBS是以工?艺流程来划分?工程项目，每一个分解单?元节点其要素?上不仅包括本?节点的定义，还包括与其他?项目节点之间?的逻辑关系，这些节点合在?一起要能共同?反映项目的工?作结构。这种分解思想?上的不同造成?了WBS最底?层的单元节点?（一个工作包）与合同清单项?目形成了多对?多的关系，即某一个WB?S工作包中包?含若干个清单?项目的部分内?容，同时一个清单?项目的内容也?可能分布于不?同的WBS工?作任务包中，这个