全国质量项目管理奖运做流程——卓越绩效模式倡导培训.PPTVIP

内容提要（第一天） 一、ISO9000、TQM与卓越绩效模式 二、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量管理奖 三、2003卓越绩效标准的核心价值观和框架 四、2003卓越绩效标准的内容 P 组织概述 1 领导 2 战略 3 以顾客和市场为中心 4 测量、分析和知识管理 5 以人为本 内容提要（第二天） 四、2003卓越绩效标准的内容 6 过程管理 7 经营结果 五、卓越绩效标准的深入、系统理解 六、评分方法 七、评审案例练习与讲评 八、如何成功地导入卓越绩效模式 1 导入培训和项目组建立 2 评估师培训与自我评审 3 常见弱项和改进方法例举 4 评估、改进和学习循环 5 如何编写申报材料 6 现场评审准备、经验分享与持续追求卓越 您理解的质量？ 符合性与适用性 狭义质量与广义质量 ISO9000:2000 质量定义： 一组固有特性 满足要求 的能力 卓越绩效（质量奖）模式中的大质量（广义质量）概念－－ 产品和服务质量：性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性 过程(工作)质量：合格率/周期时间/成本/环保/安全 体系质量：ISO9000/TQM/经营管理:组织的总体绩效 @ 质量检验阶段：20世纪初→ 20世纪30年代 代表人物：泰勒 特点：专职检验；技术标准 @ 统计质量管理（SQC）阶段：20世纪30→50年代 代表人物：休哈特 特点：控制图；统计抽样；事后把关→事前预防 @ 全面质量管理（TQM）阶段：20世纪60年代→现在 代表人物：戴明、朱兰、费根堡姆、克劳斯比、石川馨、久米均等 特点：全员、全面、全过程；预防为主；追求卓越 质量管理的境界：检验→ 控制、预防和保证 → 改进和创新 → 卓越 美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）： 奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业 波多里奇（Malcolm Baldrige），里根时代的美国商业部长 80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%； 美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。 波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力。 国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：《1987年马尔科姆?波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107”》，1987.8.20由里根总统签署生效。 立法目的：提高质量和生产率 获得质量奖是企业的巨大荣誉和骄傲。组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。 奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），并要求其分享经验，为全美提供榜样。 建立评审标准和指南，以便美国公司、政府和其他组织自我评估其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至近20万个组织）。 为需要通过管理提高质量的组织提供咨询、指导。 运作方式： 由美国商业部内的非执法机构－美国国家标准和技术研究院（NIST）管理：组织修订标准、任命评审委员会； 美国质协（ASQ）操作：具体组织评审和推进、培训； 商业部下的质量奖顾问机构－监督委员会负责总体监督。 运作阶段： 独立评审→向被淘汰的申请者反馈评审报告； 合议评审→确定入围现场评审的申请者，向被淘汰的申请者反馈评审报告； 现场评审→推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。 申报和获奖数量 一般地，每年50-100个申报者（49/2002年），进入现场评审的不超过15个（11个/2002年），每年获奖的2-5个（3个/2002年）－－远低于每个奖项的授予限额2 聚焦于经营结果 包括：以顾客为中心的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性 结果、组织自律和社会责任结果。 使用组合指标意味着确保战略的平衡：在重要的利益相关方、目标之间的平衡，而不致于导致不恰当的冲撞、抵消。 标准的非规定性和灵活适用性 标准关注的是结果，而非程序、工具或组织结构。鼓励组织去开发、展示其创造性、灵活性和多样性，以满足标准的基本要求（指向结果的要求），持续增值，取得突破性的改进。 工具、技术、系统和组织结构的选择，常常取决于经营类型、规模大小、组织关系和战略发展阶段，员工能力和责任感等因素。 标准关注共同的要求，而非共同的程序，鼓励更好的理解、沟通、分享和一致，支持方法的创新和多元化。 支持系统的观点，以保持全组织目标的一致性 以测量指标为纽带的一致性：使命/愿景/价值观－