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成本标杆管理法在商业银行经营中应用 　　摘要：随着金融市场化的推进和我国经济发展进入新常态，商业银行的竞争日趋激烈，如何通过精细化管理来降低运营成本，向管理要效益，成为每一家商业银行必须面对的课题。商业银行的产品和分支机构标准化程度都相对较高，运用成本标杆管理来管控成本，是十分有效的方法。P银行G省分行运用成本标杆管理法对全行的成本进行管控，取得了十分明显的效果。实践证明，成本管理管理法对商业银行的成本管控十分有效。 　　关键词：成本 标杆管理 商业银行 　　随着金融市场化的推进和我国经济发展进入新常态，商业银行外延式的高速增长时代逐渐过去，发展速度逐渐减缓。同时，新的金融业态也不断出现，不断侵蚀商业银行的业务市场，商业银行之间的竞争日趋激烈，因此，商业银行必须通过内部挖潜，由外延式的发展方式向内涵式的增长转变。通过向管理要效益，注重精细化管理，来降低运营成本。如何加强商业银行的财务成本管理，将有限的资源配置到企业发展最需要的刀刃上，有效管控成本，提升效益，促进商业银行持续、健康、快速发展，成为每一个商业银行面临的重要课题。成本标杆管理法是控制成本的一个有效方法，尤其是对标准化程度较高的商业银行。 　　一、成本标杆管理法的缘起 　　标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，具有巨大的实效性和广泛的适用性。根据标杆伙伴选择的不同，通常可将标杆管理分为五类，主要有内部标杆管理、竞争性标杆管理、非竞争性标杆管理、功能性标杆管理和通用性标杆管理。其中内部标杆管理中标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的集团企业，由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，因此较容易在集团内部进行推广。 　　商业银行具有产品标准化程度高，操作流程标准程度高的特点，同时，标准化的分支机构众多，因此，在商业银行推行成本标杆管理是合适可行的。 　　二、P银行G省分行运用成本标杆管理法的实践 　　P银行G省分行坚持走全面成本精细化管理道路，在2012年开始推行成本标杆管理并不断进行完善，企业效益得到了显著提升。 　　2014年G省分行企业盈利能力和成本管理水平得到有效的提升。2014年收入同比增幅19.39%，利润增幅22.73%。成本收入比较上年末下降2.64个百分点。多项费用通过标杆控制进一步大幅下降，其中业务招待费、会议费、差旅费3项重点费用同比降幅分别达27%、25%、18%；修理费、车辆使用费、电话费、办公用品费、书报资料费、印刷费、绿化费分别同比下降13%、23%、16%、38%、11%、36%、22%。 　　（一）坚持效益优先，全面推行精细化财务管理 　　G省分行把“优化配置、深化转型、提升效益”作为工作主线和核心理念，坚持“勤俭办银行”的指导思想，以提升资源配置效用为中心，以精细化财务管理为抓手，推进全面成本预算管理，提高预算控制能力，严格成本管控，强化风险防控，为广东省分行健康、快速发展提供了强大的助推力。 　　1.建章立制，规范流程管控 　　在成本管理制度方面，G省加强成本管控，相继出台了《财务支出审批管理办法》、《成本费用管理指导意见》、《关于规范费用报账手续的通知》、《关于加强机关部门费用管理的办法》等制度，明确了层级审批权限及流程，细化了各项成本费用管理标准，从制度约束、流程规范上严格把控成本开支，不断压降非生产性成本。 　　2.标杆引导，实行定额管理 　　G省2012年底建立了成本费用标杆管理制度，对修理费、电子设备运转费、钞币运送费、业务材料费、车辆使用费、水电取暖费、电话费、公杂费、办公用品、书报资料费、劳动保护费等12项主要的机构运行费用设立了控制标杆，在编制2013年成本预算时以定额标杆核定各二级分行的费用预算，以标杆为准绳引导二级分行及一级支行进行对标分析，自觉寻找差距，想方设法压降成本。 　　3.细化分析，建立预警机制 　　在过程控制方面，G省分行建立了全面成本分析通报机制，对全省及二级分行的成本开支情况及成本标杆执行情况进行详细分析，对成本费用管理手册7大类近100小项的成本费用从趋势变化、分行对标、结构状况等多维度剖析开支合理性，对成本异常变化给予预警，对超支较多的机构及时纠偏。 　　4.重点费用，专项重点监控 　　在重点费用控制方面，G省严格执行三项费用的压降要求，对招待费、会议费、差旅费等采取严格的管控措施，对接待费、会议费采取定额管理的办法，在年初预算就制定开支额度，每月对超进度的分行进行通报。 　　（二）科学配置资源，推行全面成本标杆管理 　　为更好实现成本资源的科学配置，将有限资源向企业经营关键环节倾斜，引导各