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翔隆商贸服务型代理进行时 　　导语：成立15年，翔隆商贸已是河南化妆品代理的排头兵，在手握强势渠道的情况下，正在从销货型代理商向服务型代理商转变 　　“河南的代理商生存现状可以用三个三分之一来概括，三分之一赚钱，活得滋润；三分之一保本，勉强生存；三分之一被拍死在沙滩上。”一位河南代理商这样总结当地的市场环境。其中，做到活得滋润的有两种方式，一是代理一线名品，取得市场话语权；另一条是拥有多渠道强势经营。郑州未来翔隆商贸有限公司走的就是第二条路子。 　　成立15年，翔隆商贸已是河南化妆品代理的排头兵，在手握强势渠道的情况下，正在从销货型代理商向服务型代理商转变。 　　全渠道运营，打造1.6亿业绩 　　步彦广（现为翔隆商贸董事长）创办的翔隆商贸渠道涵盖专营店、商超和大流通等领域，网点近6000个。而在1999年以前，步彦广还是河北省邯郸市下面一个乡镇的小商贩，“当时才30岁，觉得河南地处中原，四通八达，应该有很多机会”，于是?i彦广就跟随乡邻一起来到郑州创业。 　　刚从中陆洗化广场起步时，生意规模特别小，在流通渠道做的既有纳爱斯、高露洁、丁家宜等，也有三笑牙刷、蓝月亮，甚至还有杀虫剂和洗衣粉。到2000年，步彦广意识到流通渠道尽管量大，但是前景不明朗，便琢磨拓展领域。这是翔隆商贸第一次渠道转型。 　　步彦广选择将超市作为突破口。然而，翔隆商贸当时体量也不大，要走这一步，面临着进厂难、费用高、人员少等三大难题，这也成为横亘在步彦广面前的“三座大山”。“当时也没有什么办法，只能硬上，”步彦广说，“最初选择本地的丹尼斯超市，跟老板不断地谈判，一次不行两次，用死磕的办法叩开第一扇大门。”自此，翔隆商贸开启了在商超渠道的耕耘。到2013年底，商超渠道为步彦广贡献的业绩达到近8000万，占公司总业绩的一半。 　　翔隆商贸的第二次转型发生在2005年。鉴于商超渠道的发展遇到了一些瓶颈，步彦广与刚刚加入翔隆商贸的王香菊（现为翔隆商贸总经理），开始谋求新的发展。当时，丸美旗下的春纪品牌在河南寻找代理商，而整个河南的专营店渠道发展还不充分，仅有自然堂等少数品牌运作良好，专营店存在巨大的发展空间。于是，两人遂决定接手春纪，开拓专营店渠道。王香菊擅长财务，没有专营店的操盘经验，步彦广此前只做商超和大流通渠道，便特别聘请了一个职业经理人来打理专营店方面的业务。 　　到2008年之后，翔隆商贸在专营店渠道已经做得顺风顺水，随后又陆续接了一系列品牌，并于2011年，取得珀莱雅在河南一个区域的代理权。 　　截至2014年初，翔隆商贸已进入商超、专营店和大流通批发等渠道，品牌结构也趋于合理。目前，在商超渠道主要经营的品牌是纳爱斯、高露洁、蒂花之秀、法兰琳卡；在专营店渠道代理的品牌有春纪、珀莱雅、巧茜妮、上海美臣、舒客、高端洗护品牌美多丝，彩妆品牌伊卡露诗和妙巴黎；小品类则主打原液面膜美芙莱。在翔隆商贸2013年的1.6亿的总销售额中，商超渠道占据一半，专营店渠道销售额近7000多万，大流通渠道不到1000万。 　　制度变革，凝聚核心服务团队 　　同时进入三个渠道，并且多品牌操作，这给翔隆商贸带来了很大的挑战。而积极吸纳人才并留住核心员工，是其应对挑战，持续保持竞争力的重要前提。 　　目前翔隆商贸的员工总数超700人，在各地市的子公司达12个，规模都在2000万左右，员工皆有五六十人。翔隆商贸针对各渠道成立不同的事业部，大流通和商超分别设有渠道主管，直接向总经理王香菊汇报；专营店渠道则以品牌为标准分别运作，一个品牌设一名品牌经理，直接向王香菊汇报。各地区子公司根据当地市场情况独立运作。 　　为保持规模日益庞大的翔隆的活力，2013年，针对企业的渠道主管和品牌经理等中层，步彦广和王香菊开始推行“年薪制”和“岗位股份”制，年薪金额根据所管理品牌的任务及完成业绩来制定，各渠道和品牌不等。到2015年，正式推行“岗位股份”制，给予中层额度不等的股份，主要参考依据为员工进入企业的时间及为企业的贡献度。后期新的员工升任主管一级，也要经过两年的“年薪制”考察才有资格进入持股评定。该系列措施，可保证公司的核心管理层不会轻易流失，并给予员工合理的上升空间。 　　而对于业务经理和美导等基层员工，翔隆商贸则是另外一套运作方式，工资都是底薪加提成，业务经理提成标准以客户数和客户稳定情况来考核，美导的提成标准则是以出货量来考核。 　　由于翔隆商贸的网点近6000个，在基层团队推行本地化发展，主要指美导团队尽量从各个网点本地招聘，并且鼓励合作客户推荐，客户每推荐一个合格的美导，翔隆商贸给予数量不等的货物以资鼓励，且推荐的美导在培训合格之后，会反过来服务于该客户。 　　推行终端店标准化服务 　　不同于商超的自然销售，专营店的销售受人员影响比较大，为提高专营店渠