第四章营销渠道成员管理一版.pptx

本章主要内容一、选择渠道成员二、培训渠道成员三、激励渠道成员四、评价渠道成员五、渠道改进安排一、选择渠道成员1 生产商需要评价中间商——经营的年数经营的产品种类成长和盈利记录偿付能力合作态度声誉如果中间商是销售代理商，那么还需评价—其所经销的其他产品的数量和特征其推销人员的规模和素质如果中间商是要求专营性分销的百货商店，那么需要评价——商店的店址未来成长的潜力客户类型　　企业在具体选择中间商的过程中，一般应当认真考察，着重了解中间商以下六种情况：　①市场能力　经销其它品牌的产品能否达到目标卖场？铺货覆盖率达到百分之几？批发能力如何（几级批发构成）？网络能否渗透到周边市场？直销能力如何？能否控制价格？业务人员是否熟练精干？促销手段是否科学、有效？　②财务能力　注册资金、实际投入的资金是否有宽余？资金雄厚、财务状况良好的分销商能保证及时付款，还可能在财务上向生产企业提供一些帮助，如分担一些销售奋勇，提供部分部分预付款或者直接向顾客提供资金融通，从而扩大产品销路和生产发展。 ③信誉能力　同行口碑、厂家评价（合作程度）、卖场的评价（送货是否及时、促销是否到位）、当地政府、工商、 税务、银行、媒体的评价。 ④管理能力 员工是否协调一致？有无长期发展战略？货物流向控制能力？公司的经营理念。 ⑤家庭和个人情况。 了解经销商家庭是为了判断他与人合作的能力。而了解其个人的情况，如性格、爱好、志趣、经历等，对于接近和打动经销商很重要。 　 ⑥经营理念。最关键的是中间商与厂家的经营思路是否一致。尽可能地把本公司的情况、本产品的特色、本公司的经营理念、战略战术详细地介绍给中间商，看能否达成共识，倾听其对产品的看法，是否符合本公司产品市场开发思路，对其提供的意见更要仔细分析。 ⑦ 合作意愿 倘若经销商不愿销售企业产品，即便他再有实力，声誉再好，对你而言都没有任何意义。有些经销商希望生产企业也参与促销，因此企业应根据产品销售的需要，确定与经销商合作的具体方式，考察经销商对企业产品的重视程度和合作态度，然后再做选择。信誉某公司的销售主管老王向来讲究以和为贵，，最近该公司的一笔账款过期了，由于赊欠人老李是老王的老熟人，他更不好意思得罪，只是随便打电话催一下。老李也很爽快，马上答应回款，可是时间过去很久，没见回款迹象，老王着急了，亲自去查，才发现老李不是没钱还，而是看该公司催的不急，就拿这笔款先做他用了。这还算老王幸运，我们看下个例子就知道选择经销商多重要了 ———c51 　A公司一度是当地区域市场的三强之一，但随后的两年一直在这个位次上徘徊。　当时业内通常采取的渠道模式是省级独家经销，再经分销后进入卖场销售。如果采取同样的渠道模式，A公司肯定只能跟着别人的脚后跟走。A公司志在全国，显然不满意这种发展速度。　于是A公司决定对渠道先铺货，给各级渠道一个月的账期。在结算方式的吸引之下，渠道强力促销，A产品的全国性网络逐步建立起来了，业绩增长大大超过了预期，而且年终一结算，净利润率达到15%左右。　但是，账面很好看，却没有看到白花花的银子。为什么呢?因为业务人员为了完成销量任务，不断向代理商压货。原以为存货越多压力也就越大，他们就会积极主推，谁知代理商没有现金压力，只要仓库允许，压再多的货他们都会接受。一个年销售额为900万元的代理商，仓库里积压300万元的产品不稀罕。有这么大的库存和应收款，能看到赢利才怪呢!　当时业内普遍实行的是现款现货，A公司在拍板进行“赊销”的时候，当然很清楚这是一着险棋，但是当时该种产品的市场容量很小，行业产值不大，只要能迅速启动市场、抢占先机，即便存在一些存货和压款，对A公司来说好处也是大于风险的。　年终结算见不到钱，有人开始急了，提出了现款现货的想法，但反对者马上站起来说:市场刚刚起来，这时候调整合作方式，一旦本小利薄的下游经销商出现了松动，整条渠道链势必引发动荡，尤其是代理商一旦退出合作，货款将很难收回，大笔存货可能用来低价倾销、砸货，把整个市场搅浑，以后想再招商几乎没门儿。　争执未果，问题一拖就是三年。其间，A公司凭借产品研发能力强大，产品适销，渠道利润高，促销力度大，业绩成倍增长。但是，多年潜伏的危机，也逐渐浮出了水面:　1.代理商们手里握着巨大的货款和库存，胆子逐渐大了起来，比如有些代理商还没得到A的批准就私自上促销，促销费用则直接从货款里扣除。你批评得轻了，他嬉皮笑脸;你批评得重了，他六亲不认给你脸色看—A公司的财务和市场风险都很高，也几乎失去了市场的控制权。　2.由于大量货款无法收回，制约了A 公司的再投入和再发展。比如，以前很少在品牌上投入，现在想在全国性的媒体上打广告，却抽不出钱来。　3.渠道管理难:为了防止A公司直接掌控下游经销商，代理商对A公司派来的厂家人员或委以虚职，或做做后勤，什么深度分销、掌控渠道，个个都碰了钉