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浅谈建筑企业财务共享服务中心构建策略 　　摘要：近年来，随着建筑企业规模的扩大和管理的创新，传统的分散式财务核算和管理模式与建筑企业的发展已不相适应。本文通过对建筑企业财务管理当前所面临的困境的分析，总结出集中的财务核算和管理模式是必然趋势，从而提出单一法人下的财务共享服务中心的构建设想和策略。 　　关键词：财务管理；建筑业；共享服务；构建 　　一、建筑企业财务管理现状及趋势 　　生产的流动性是建筑企业的天然属性，它决定了生产组织模式，同时也决定了在财务管理方式上采用分散式的核算和管理。但是，随着信息技术的高速发展和国家对基础设施投资的加大以及“一带一路”战略的实施，建筑企业的规模必将持续增长，管理模式也正由粗放式向精细化转变，传统分散式的财务核算和管理的弊端更显突出，主要表现在以下几方面： 　　（一）人力资源与管理目标不相一致。按照绝大多数建筑企业采用的“公司――项目”两级管理模式，项目作为基本生产单位，因需要独立核算而在项目部设立财务部门。财务部门按照主管、会计和出纳的标准配置至少需要3人，占到项目定员的1/8左右，与“精简、高效”和“提高项目施工毛利率”的管理目标不相一致。 　　（二）人员现状与内部控制要求不相符。财务部门最低人员配置为3人，而现实中许多建筑企业为实现管理目标，财务人员一般也成为其“精简”对象，致使很多项目仅有1名财务人员，甚至1名财务人员兼管几个项目，这与内部控制的基本要求极不相符，给企业、项目和个人带来了隐患和风险。 　　（三）“低附加值”的基础业务严重制约了财务对业务的支持能力，不利于财务人员的成长与发展。 　　（四）工作负载无法在不同项目之间实现均衡。现实情况中，往往会有这么一个现象存在：A项目的财务工作量可能会在某一期间突然加大，而B项目可能会相对轻松，但由于A、B项目相距甚远，公司总部无法将B项目的人员闲置能力及时支援和补充到A项目，使资源无法合理调配，工作负载也就无法均衡，客观上形成资源浪费的同时也可能给企业带来直接经济损失。 　　（五）财务会计信息不够准确、质量不高。目前，许多建筑企业都已采用OA办公系统、财务管理平台以及其他信息管理平台，但由于各个信息系统未能集成，仍然有许多信息只能通过线下处理以满足上级单位或企业管理者对信息的需求。 　　通过以上可以总结出：当前实行的传统分散式财务管理模式要么效率低下、运营成本高昂，要么存在内控缺陷、风险处于高位，同时也不利于人才的培养和资源的优化配置，与实行“低成本”战略和正面临转型升级的建筑企业极不相适应。因此，分散式财务核算和管理模式必将被新的“集中”模式所替代，而财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）模式将是必然之路。 　　二、财务共享服务的含义 　　财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它通过将服务端（共享服务中心）和客户端（集团成员单位）分离的方式，重新定位集团和基层业务及分（子）公司之间的业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，归并到财务共享服务中，以实现财务人员的集中化。集中式组织模式能够实现资源的有效共享，一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端资源。 　　“财务共享服务”模式最典型的服务是财务方面账务处理、支付的服务，称为“共享会计服务”，是一种以事务性处理功能为主的服务。 　　三、财务共享服务中心的优势 　　财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的应用，她的优势主要体现在以下几个方面：第一，财务人员得以集中，资源得到高度整合，财务对业务支持和战略支持成为可能。第二，内部分工更加专业化，有利于提升财务管理水平，逐步实现财务管理的转型。第三，财务内控缺陷得以修复、体系得到完善，风险管控能力明显加强。第四，统一了会计政策、业务流程和核算标准，有利于提高会计信息质量。第五，所有收付全部集中，进一步加强了资金集中管理和提高资金使用效率，有效防范资金风险。第六，更能有效适应“营改增”，搞好税收统筹与策划，降低税收风险和负担。第七，能够形成规模效应，提高工作效率，相对降低对人员的需求数量，整体有效地降低成本，提高效益。第八，有助于企业扩大生产规模，增强企业竞争力。第九，信息沟通可以“面对面”，消除“背靠背”沟通上的“壁垒”，方便组织集中学习和交流，培养财务人员的管理创新能力，增强凝聚力和团队意识，提升财务人员的综合素质。 　　四、如何构建财务共享服务中心 　　（一）构建的前提和基础 　　首先，要转变观念，破除一些传统习惯和认识。财务共享服务带来思想观念上的变革，需要打破一些传统习惯和认识：一是打破企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念；二是打破依赖手工操作、纸质审批的传统习惯，推行电子流程审批；三是打破