福田汽车职位分析解析跟职位描述培训.pptVIP

北汽福田职位分析与职位描述培训资料 课程安排 9:00 — 9:30 课程简介 9:30 — 10:15 第一部分：美世3P人力资源管理模型简介 10:15 — 10:30 休息 10:30 — 12:00 第二部分：职位分析与美世的职责分析工具 12:00 — 13:00 午餐 13:00 — 14:00 第三部分：知识回顾与角色扮演游戏 14:00 — 15:15 第四部分（上）：如何撰写精确适用的职位描述 15:15 — 15:30 休息 15:30 — 16:30 第四部分（下）：职位说明书案例及练习 16:30 — 17:00 第五部分：职位描述的应用 美世咨询3P人力资源管理模型 总体管理模型 总体管理模型——人力资源是企业发展的三大资源之一 美世的3-P管理模型 3-P模型所包含的意义 模型包含一系列工具和流程—— 管理的3个维度： 资源储备 资源利用 资源开发 管理的3个系统 职位评估 人员测评 业绩考核 管理的3个层次 战略层 组织层 个体层 3个管理系统 3个管理层次 从组织到职位 3个管理层次（1）：战略管理 将组织战略规划分解到职能与职责 （组织分析） 组织结构审核（组织调整） 将总体战略规划分解至长期、短期的职能（部门）与个人目标（组织目标分析） 比对现实结果与目标、计划（组织目标调整） 评估总体战略规划对组织发展与个人能力的效应（未来组织分析） 识别基于附加价值创造的付薪能力（付薪能力分析） 组织职能分析 组织结构分析和设计应基于组织职能分析 考虑战略、文化、竞争环境等因素，合理分配资源 举例：销售与市场 举例：销售与生产 现代组织结构的多样化使职能分析更加重要 举例：销售、制造、研发中心 举例：矩阵结构 主要职责应是逻辑相关又相互独立的 主要职责也可成为一个独立的职能 举例：会计 一个职能的主要职责可以存在于一个职能部门中，也可分散在多个职能部门中 个人对组织结构分析和设计的影响 3个管理层次（2）：组织管理 将职责最理想地分配到职位上（职责匹配） 识别不同种类的职位（职位等级体系） 将组织目标合理分解到各个职位（目标匹配） 综合所有业绩结果以描述组织经营业绩（业绩结果匹配） 职位所需要的，与任职者所关注的组织需要的能力系列（能力档案） 基于职位、人员能力、业绩的薪酬预算分配（整体薪酬结构） 职责匹配的作用 为什么要使用“职责匹配”？ 明确职责分配 现有职位 新职位 识别职责“遗漏”或“重叠” 分析一致性 角色的内涵 职责宽度 任务/责任/行动 同等级职位的要求 通过“职责匹配”，我们将得到： 职位要求的行动与一致性 职责分解 职责重叠、遗漏、跳跃 同等级职位职责的不同 3个管理层次（3）：个人管理 清晰的职责列表（职位描述） 评估职位的相对重要性（职位评估） 与职责关联的个人目标(目标设定） 个人业绩评估（业绩考核） 实际能力与职位能力要求比对分析（人员发展） 基于内部公平与外部竞争的薪酬给付（薪酬） 职位分析与美世职责分析工具 我们将要学习…… 职位的概念 职位分析方法（ARCPI）介绍 如何使用美世工具分析职位的职责 有关职位的基本概念 建立职位图谱的思路 根据职级所表现的特性，将职级进一步整合形成大职层，体现公司战略导向的支持和传递，形成一种承上启下的通用层级关系 某公司职位体系示例 职位体系的审阅和优化样表 单位： 部门： 什么是职位？ 什么是职位？ 职位是组织的最小单位 中层管理的洗衣机 对职位的理解－可能的偏差 职位说明书 岗位说明书的效果： 一致的认同 职位分析路径图 1：组织结构分析—— 公司应当采用什么样的组织结构 多层次结构以及较小的管理幅度？ 扁平结构以及较宽的管理幅度？ 组织结构的类型——按职能（1） 按产品（2） 按地域（3） 按职能、 产品、地域（4） 矩阵结构（5） 组织结构分析的考虑要素 职能分析 2：部门职责澄清 应用流程的思想明确整个团队的总体职能模块，或职能条线 分析细化各模块/条线下的工作内容 必要时进一步分解工作内容 按照“动词－动词的宾语”的格式描述。如：“检查所属线路维护工作” 注重描述本团队做或所能影响的那部分工作，避免描述太虚 不需要一步一步地具体描述如何完成工作，避免描述太琐碎 需要描述的是“做什么（What）”而不是“怎么做（How）” 3：部门职责细化 4：分配到职位——职责匹配，一种有效的职位分析工具 4：分配到职位——职责匹配示例 4：分配到职位——ARCPI，另一种有效的职位分析工具 4：分配到职位——ARCPI的诠释 4：分配到职位——ARCPI的运用规则 4：分配到职位——ARCPI应用举例 4：分配到职位——ARCPI应用举例（续） 利用分析结果明确