管理学 首都经济贸易大学出版社 第六节 课件.pptVIP

* 第一节 组织理论概述 一.组织的概念 二.组织设计应遵循的原则 三.管理层次与管理幅度 第二节 组织结构 二.职能制 一.直线制 三.直线职能制 四.事业部制 五.矩阵制组织 六.网络型组织 第六章 组织职能 计划 组织 管理的基本职能 控制 指挥 协调 组 织 第一节 组织理论概述 一.组织的概念 组织的原意是和谐、协调（希腊文） 组织的一般含义： 组织——泛指各种各样的集合：企业、学校、机关、医院等， 它们是为了一定的目标，通过分工与合作所构成的人的集合。 巴纳德认为，由于生理的限制、心理的限制、物质的限制、 社会的限制，人为了达到个人的目标或共同的目标，就必须合 作，这样就形成群体，形成组织。 组织是“两人以上有意识的协调和活动的合作系统”。 组织的基本要素有共同的目标、合作的意愿、信息的交流 从管理学和系统论的角度定义组织 动词——指建立具有超越个人能力和 效率的协作系统的过程 名词——指存在密切联系的群体 1.目标任务原则 二.组织设计应遵循的原则 4.责权利相结合的原则 3.分工协作的原则 5.精干高效原则 2.统一指挥、分级管理的原则 6.实事求是的原则 三.管理层次与管理幅度 1.管理幅度—— 管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目 影响管理幅度的因素有： 1.主管人员及其下属的素质和能力。 2.工作的性质 3.工作的类别 4.管理者及其下属的倾向性 5.组织沟通的状况 6.组织环境和组织自身的变化速度 确定有效管理幅度的意义——决定有效控制的程度 ——决定组织的沟通和激励 2.管理层次 ——管理层次是指一个组织设立的 行政等级的数目 一个组织，其管理层次的多少，一般是根据 组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。 工作量较大且规模较大，其管理层次可多些， 反之管理层次就比较少。 3.如何确定管理幅度和管理层次 管理幅度的大小与管理层次数目的多少成反比例关系 管理幅度╳管理层次＝组织规模 例如，某家具企业作业人员有4096名， 如果按照管理幅度分别为4、6、和16对其进行设计， 那么相应的管理层次依次为6、4和3， 所需的管理人员为1365、585和273名。 （假设各层次的管理幅度相同） 273 585 1365 管理人员数 3 4 6 管理层次 16 8 4 管理幅度 第二节 组织结构 一.直线制 ——企业的一切管理工作，均由企业的厂长(或经理) 直接指挥和管理，不设专门的职能机构的组织形式。 条件：适用于纵横不大，人员不多，生产管理比较简单的情况。 直线制是最古老的一种企业管理组织形式。 它需要企业领导精明能干，具有多种管理专业知识和 生产技能知识。 根源：对管理工作没有专业化 优点：管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速， 责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚， 维护纪律和秩序比较容易 缺点：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差 工段长 工段长 工段长 工段长 车间主任 厂长 车间主任 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 二.职能制 随着人员的增多，管理工作增加了， 开始有了职能科室，出现了职能制。 优点：可以发挥专家的作用，对下级工作指导具体， 从而弥补了行政领导管理能力的不足 缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从 车间主任 车间主任 工段长 工段长 工段长 工段长 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 厂长 职能科室 职能科室 职能组 职能组 职能组 职能组 三.直线职能制 直线职能制又称为U型结构。是一种权力集中于高层的组织结构 基本特征： 在各级行政领导下，按照功能划分 、设置相应的职能部门； 一个部门是一个垂直管理系统，由最高层领导直接进行管理。 即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥， 又能发挥各种专家业务管理的作用 缺点：