煤矿三化的管理.doc

煤炭企业三化管理经验材料 在枣矿集团，有一道独特景观令人耳目一新：员工们行走在矿区，两人会自觉走成一列，三人以上会自动成为一路纵队———这个典型细节是枣矿集团推行“三化管理”打造强势企业的一个剪影 枣庄矿业集团是一个具有100多年开采历史的煤炭老企业。近几年来，枣矿集团针对煤炭生产粗放型作业的特殊性，把一系列现代化管理理念、手段与企业文化紧密融，探索和总结出了以精细化、市场化、军事化等“三化”为主要内容的管理模式。这一管理创新成果，被称为“枣矿现象”，并成为参与国内外市场竞争的品牌优势 “没有管理的创新，就没法形成企业的核心竞争力。”枣矿集团之所以在日趋激烈的市场竞争中不断实现跨越式发展，靠得就是向管理要出路，向管理要效益。 精细化管理使全矿发生了深刻变化。不管你是谁，在什么岗位，干什么事或怎么干，都会有责任、有标准、有监督；什么时间、什么地方都不会出现管理上的真空与漏洞。 精细化管理同时推行的市场化运作，就是构建横到边、纵到底的市场网络和价格体系、考核体系，建立上万种产品和劳务的价格目录，形成物有价、人有值的定量市场运作模式。形成了每一个生产者都是经营者、每一个生产要素都有价格、每一个市场行为都能有效控制、每一项工作都讲究投入产出的价值观，使单位与单位之间、上道工序与下道工序之间由计划经济时期的供需关系转变为市场经济的买卖关系。 枣矿集团于3年前将军事化管理引入到企业管理中。按思想道德纯洁化、工作安排命令化、生产质量标准化、遵守纪律规范化、集体活动统一化、言行举止文明化、穿戴着装整齐化、环境卫生清新化的要求，努力把员工塑造成军人，把矿山打造成军营，并由此建立了计划、执行、考核、责任追究、奖惩等闭合循环的工作落实机制，让矿区始终呈现和保持一种良好的精神状态和战斗力。 “三化管理”在企业的推行，促进了全矿上下整体执行力的提升。2005年枣矿集团对全年152项行政重点工作实行了目标管理，对重点工程签订军令状。枣矿集团在对新安、新源、滨湖的矿井建设中，运用“三化管理”取得了明显效果。其中有36名职工、年生产能力500万吨规模的新安煤矿，投资仅有6亿元，而职工股份占总股本的49％，该矿实现了全国同类型矿井投资最省、速度最快、机制最新、用人最少、成本最低、效益最好、效率最高的“七最”目标。而年设计生产能力100万吨的新源矿井、滨湖矿井仅用18个月建成投产，创出了全国同类型矿井建设新速度。 管理的创新使枣矿集团经济效益大幅度跃升：2005年原煤生产2001.6万吨，同比增加224.9万吨；企业总收入162.28亿元，同比增加46亿元；非煤收入52.9亿元，同比增加10.7亿元；固定资产总额152.33亿元，同比增长22.38％；职工人均收入27382元，同比增长14.71％。集团公司已成为拥有集煤炭生产加工、铁路运输、地质勘探、煤发电、煤化工、机械制造、建筑建材、生物工程、文教卫生于一体的，跨国界、跨地区、跨行业、跨所有制的大型企业集团。 “三化”管理指的是准军事化管理、市场化运作、精细化考核。它是“三三三”管理文化品牌的重要内容之一，是集团公司管理创新的基本载体。近几年来，通过实施“三化”管理，使我们集团公司保持了活力，促进了企业在激烈的市场竞争中快速、健康、协调发展。 一、充分认识实施“三化”管理的重要性和必要性多年来，在加强煤炭企业管理的实践中，矿区上下煞费苦心想了很多办法，制定了很多措施，但由于受计划经济的影响，管理粗放，效益低下，人浮于事，浪费现象严重等十分普遍。当今社会面临着激烈的市场竞争，要想在市场竞争中占有一席之地，就必须建立新的管理机制，以适应飞速发展的形势。实施“三化”管理，较好地解决了这些问题。 （一）推行准军事化管理是增强团队执行力的客观需要 矿区经济形势的好转，企业效益的不断提高，使矿区职工看到了希望，增强了信心，干事创业的氛围逐渐形成。但是，部分员工中存在着的作风松散、服从和执行意识差的问题，影响着企业整体战斗力的提高。有些工作严不起来、落实不下去，工作过程中出现中梗阻，有制度不能完全落实到位，执行过程中的形式主义，规程和规范在现场实际工作过程中不能严格遵守等现象的存在，导致了集团公司党政的很多决策部署落实不到位。而推行准军事化管理就是把现场当战场，把员工看成不穿军装的军人，把制度看成军纪，把工作看成任务。在管理上严字当头，执行铁的纪律，注重团结协作，保证完成任务。推行准军事化管理，可以增强企业团队凝聚力、战斗力、执行力，可以提高集团公司安全生产和质量标准化建设，可以培养高素质职工队伍，可以促进集团公司现代化生产建设。 （二）推行市场化运作是企业增强核心竞争力的重要保障 在长期计划经济体制下，无论是领导干部还是广大员工都形成了完成上级下达的生产任务为唯一目标的观念，重生产轻效益，成本观念淡薄。这就造成了集团