产业价值链视下的保乐力加.pptVIP

内容提要 一 保乐力加成长史—强势文化下的并购 二 保乐力加管控模式 三 产业价值链之研发体系 四 产业价值链之品牌主导下的生产 五 产业价值链之本地化管理和营销 六 保乐力加在中国 七 小结 内容提要 一 保乐力加成长史—强势文化下的并购 二 保乐力加管控模式 三 产业价值链之研发体系 四 产业价值链之品牌主导下的生产 五 产业价值链之本地化管理和营销 六 保乐力加在中国 七 小结 保乐利加理念与战略四要点 理念：Local Roots， Global Reach 扎根当地，全球到达 战略四要点： 关注十五个重点品牌 优先发展高利润的品牌 关注新兴的市场 寻求外部购并的机会 保乐力加的管理架构 最上层是控股公司，下面分为品牌持有公司和集团在各国分支机构两个平行的部分。品牌持有公司负责各品牌的生产和该品牌在全球的市场策略，而分支机构则负责全球策略在本地的推广及分销渠道等。 为了充分调动品牌生产企业的主动性，保乐力加实行了严格的分权管理。集团总部只有130多名员工，在全球1万多名员工中仅占1％。总部的角色是制定总体发展策略，并确保每个国家的企业根据实际情况贯彻实施，但不会插手干预本土品牌厂商的管理和营销。 实行多品牌策略，不同品牌之间的竞争也不可避免，保乐力加是如何处理这一问题的呢？回答是：集团把决策权下放到子公司（尊重个体），由它们根据当地的情况作出决定，但每个分支机构都必须清楚，集团重点发展的15个品牌始终保持优先度，这是给全球各分支机构的指导性建议。 分权管理的基因 “其实最初选择这样的管理模式也是迫于无奈，1975年当两家茴香酒厂合并成保乐力加时，从巴黎到马赛的交通并不太方便，我们只能分权管理。”帕特里克·力加说，30多年过去了，它依然有效。 重内涵的品牌管理 保乐力加不会在各种品牌的酒瓶上都打上“保乐力加”的标志，而是突出各自品牌的特色和文化底蕴，让品牌自己说话。 悠久历史的知名品牌，首先是建立在优秀的内在品质上的。 “简单包装，贵乎内涵”，以保乐力加下属的重要品牌“马爹利”为例，其历史可以回溯至18世纪，去年全球销售达110万箱，而事实上，马爹利的酒瓶自 1912年以来就一直未有改变，只是在防伪和标识方面不断做出一些微调。马爹利作为产自法国干邑的高档白兰地，其生产过程的严格要求可以用“苛刻”形容。 按照法国法律，受原产地保护的干邑白兰地必须是来自6个干邑产区的葡萄，必须是白葡萄，必须经过两次蒸馏，必须在橡木桶中成年。而马爹利则要求达到更高的 标准，只选择其中4个土质较好的产区，蒸馏过程中头酒和次酒等都要再次蒸馏，橡木桶选择的是较为清淡的酒桶，同时在调配过程中更多地选择一些花香较浓的酒。一系列的严格标准，使马爹利品牌蕴含的“醇厚、清淡、优雅”品质深受市场认同。 内容提要 一 保乐力加成长史—强势文化下的并购 二 保乐力加管控模式 三 产业价值链之研发体系 四 产业价值链之品牌主导下的生产 五 产业价值链之本地化管理和营销 六 保乐力加在中国 七 小结 产业价值链之研发体系 保乐利加在法国设有总部研究中心。它既作为该集团的科学联络和协调中心，在研究的同时不断发展外部的协作网络。该中心研究的产品属性包括：颜色，香气和口味等。 在品牌附属公司下，在接近营销队伍的地方设立区域创新支持中心。 系统的网络已成立，以促进区域研究中心和总部研究中心之间的协同作用，提升交流的诀窍，进行资源共享和共同研究项目。这些网络组能够保持高水平的专业知识，特别是在感官分析、分析化学、食品安全和管理监督等方面。 内容提要 一 保乐力加成长史—强势文化下的并购 二 保乐力加管控模式 三 产业价值链之研发体系 四 产业价值链之品牌主导下的生产 五 产业价值链之本地化管理和营销 六 保乐力加在中国 七 小结 产业价值链之品牌主导下的生产体系 品牌持有公司负责该品牌的生产和该品牌在全球的市场策略 由于各地的土壤、水、原料的特殊性，生产基地是分散的。但具体产品的生产紧随品牌在全球的策略。 内容提要 一 保乐力加成长史—强势文化下的并购 二 保乐力加管控模式 三 产业价值链之研发体系 四 产业价值链之品牌主导下的生产 五 产业价值链之本地化管理和营销 六 保乐力加在中国 七 小结 内容提要 一 保乐力加成长史—强势文化下的并购 二 保乐力加管控模式 三 产业价值链之研发体系 四 产业价值链之品牌主导下的生产 五 产业价值链之本地化管理和营销 六 保乐力加在中国 七 小结 保乐力加在中国 在中国，保乐力加在进口葡萄酒和烈酒公司中更是无可争议的第一，同