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石化企业战略性绩效管理体系建设 　　中国石油天然气股份有限公司兰州石化分公司(以下简称兰州石化公司)是由原兰州炼油厂和兰州化学工业公司经过持续重组整合设立的新公司，是集炼油、化工、机械仪表制造、工程技术、工程建设、检维修及矿区服务为一体的大型综合炼化企业。炼化主要工艺技术和炼油催化裂化催化剂领域达到国内领先水平，是中国西部重要的炼化生产基地。现有合同员工2.74万人，集体及其他用工9600人，总资产340亿元，2008年营业收入超过620亿元。 　　兰州石化公司拥有汽油加氢、丁二烯抽提、丁苯橡胶，丁腈橡胶、C5加氢石油树脂成套技术，具有装备制造优势技术，拥有石油化工工程施工总承包一级资质、大型炼油化工施工能力、工程设计的成套技术以及完备的矿区配套系统和综合服务业务，能生产汽煤柴油、润滑油基础油、化肥、合成树脂、合成橡胶、炼油催化剂、精细化工，有机助剂等多品种、多牌号，多系列石化产品。 　　 　　一、石化企业战略性绩效管理体系的建设背景 　　 　　(一)完善激励机制和实现企业愿景目标的需要 　　兰州石化公司上市与未上市合并前，绩效管理体系各自独立运作，考核方法和管理模式都有很大的差别。上市公司实行以关键业绩指标法为主的业绩考核办法，未上市公司实行以目标管理为基础的经济责任制考核办法。随着企业持续重组，经营范围扩大，利益群体增多，分配机制亟待调整，构建战略性绩效管理体系成为企业持续重组和业务整合的必然要求，成为完善动力机制、责任机制，激励约束机制和实现愿景目标的需要。 　　 　　(二)适应外部环境和提升核心竞争力的需要 　　当今世界全球化、信息化、知识经济时代的步伐逐步加快，企业面临的市场竞争越来越激烈，无形资产日益成为企业核心竞争力的主要表现和企业价值创造的源泉。地处西部地区的兰州石化公司不仅没有规模、技术、市场等方面的优势，而且由于历史的原因，还存在员工数量多和结构性缺员的突出矛盾，存在组织结构过于复杂和企业文化差异大的现实问题。因此，建设重视无形资产的绩效管理体系成为企业适应外部竞争环境和提升核心竞争力的重要措施。 　　 　　(三)实现企业和员工共同发展的需要 　　过去，兰州石化公司绩效管理存在一些问题，突出表现为重视物的目标，忽视人的目标；注重当前利益，忽视长远利益；重视技术经济指标，忽视环境资源指标，人文指标和社会指标。坚持以人为本，推动企业科学发展、和谐发展是新形势下的现实要求，要求企业尽快解决影响和制约可持续发展的突出问题，切实履行好国有企业经济、政治和社会责任，保障国家能源安全。这就迫切要求兰州石化公司实施全方位、全员，全过程、全要素的绩效评估，规范绩效考核内容，创新绩效考核方法，完善绩效考核形式，促进入与组织的全面协调、共同发展。 　　 　　二、石化企业战略性绩效管理体系的建设内涵和主要做法 　　 　　兰州石化公司以坚持科学发展和构建和谐企业为指导，以实施公司战略目标和实现生产经营目标为重点，以保证企业和员工共同发展为目的，以融合战略管理和绩效管理为一体的平衡计分卡(BSC)为总体框架，以对标管理、360度反馈评价、能力素质模型等管理工具为基本方法，以绩效合同为载体，按公司、分厂／部门、车间三个层级逐级建立组织绩效考核体系，同步建立保证各级组织绩效目标实现的以业绩、态度和能力为主要内容的员工绩效评价体系，最终建成长远目标和短期目标相一致、组织绩效和员工绩效相衔接、激励与约束相结合的战略性绩效管理体系，促进经营业绩和核心竞争能力不断提升，推进企业科学发展、和谐发展。主要做法如下： 　　 　　(一)引入平衡计分卡，搭建“标准化”总体框架 　　1.加强组织和人员保障 　　2006年初，中国石油将兰州石化公司作为“中国国有企业领导人才绩效评估体系”中澳合作研究项目的支撑单位。兰州石化公司以此为契机，引入平衡计分卡，专门成立由总经理任组长、主管副总经理任副组长、各业务处室主要负责人参加的领导小组，组建由人事、计划、财务等处室业务骨干参加的研发团队，确保绩效管理体系建设得到组织保障。 　　同时，采取“请进来、走出去”的方式，通过邀请国内知名专家进行绩效管理专题讲座、选派项目成员参加国内业务培训以及举办企业内部骨干人员专题培训班等形式，先后培训800多人次，使骨干研发人员和各级管理人员理清思路，掌握方法，明确程序，确保绩效管理体系建设得到人员保证。 　　2.开展现状调研和万法论证 　　兰州石化公司通过专家访谈、发放调查问卷等形式，对原有考核体系运行的效果进行广泛调研和诊断评估，整理形成《兰州石化公司绩效管理现状诊断评估报告》。该报告指出，原有考核体系对企业愿景缺乏有效的层级分解，没能很好地处理短期目标和长远目标的关系，没能对企业和员工进行全方位的评价，有一定的局限性。在具体实施