石油企业内控精细化管理.docVIP

石油企业内控精细化管理 　　石油企业实施内控精细化管理，在资源节约、环境友好、效益增长型企业建设方面具有重要的意义。要在把握财务、业务等关键环节的基础上，积极应对实施精细化管理中的现实困境，自上而下树立精细化理念、推动企业流程优化与再造、积极运用现代技术推动精细化管理。 　　 　　石油企业实施内控精细化管理的重要意义 　　 　　内控精细化管理有助于资源节约型石油企业建设。石油是一种战略性的资源，并且这种资源正日益变得稀缺，必须在所有环节重视石油资源的节约，推动内控精细化管理，一方面，能够将石油企业的每一个细节做到最好，将管理的要求落到实处，有助于推动企业员工高度重视成本节约，有利于资源节约型企业的建立；另一方面，精细化管理中的“精”即企业追求精益求精，能够要求石油企业在生产经营过程中，时刻关注创新，更加重视预算节约，使得企业处于一种高度节约的运营状态。因此，推动内控精细化管理，有利于资源节约型石油企业建设。 　　内控精细化管理有助于环境友好型石油企业建设。石油是一种高污染的物质，推动内控精细化管理，有助于环境友好型石油企业的建设。首先，石油资源节约了，本身就减少了其对环境的污染，因为即使是推动企业废弃资源的再利用，废弃资源的再利用率也很难比一次性使用的效率更高。其次，推动精细化管理，在精与细上下工夫，就会减少各个环节出现事故的可能性，从而也减少发生事故对环境污染的可能性，有助于环境友好型石油企业建设。 　　内控精细化管理有助于效益增长型石油企业建设。石油企业作为市场经营主体，一方面，国家对其经营绩效要进行考核；另一方面，面对国际市场激烈的竞争，面对勘探、开采越来越高的技术要求，必须更加注重企业的经营效益。推动内控精细化管理，一方面，资源更加节约、环境更加友好型企业逐步建立，有助于提升企业经营绩效：另一方面，推动内控精细化管理，能够有效的控制运营成本，消减开支，提升企业管理水平，从而有利于整体实力的上升，为经营效益的提升创造了良好的内部环境。 　　 　　石油企业内控精细化管理的关键环节 　　 　　业务精细化管理。业务，作为石油企业发展的核心，是企业实施内控精细化管理最为关键的环节。实施业务精细化管理需“从大处着眼从小处入手”。首先，要制定切实可行的业务管理计划，要根据企业多年的管理实践，根据企业发展环境的变化以及技术进步情况，综合考虑具体工作面临的有利与不利条件来制定业务发展规划。其次，要狠抓制度、计划的落实，要组成由高层管理人员、中层管理人员、基层业务人员三位一体的层层落实体系，严格绩效考核机制，将落实作为完成工作的首要任务，推动精细化管理。再次，要把握好精细化管理的力度。注意统分结合，要在精细化管理的过程中，进一步明确各自的岗位职责、做到不越权、不收权，激发基层工作人员的积极性，推动精细化管理的全面实施。 　　财务精细化管理。随着企业的发展，财务管理已经演变为一个较为复杂、带有前瞻性的工作。首先，要完善好财务管理制度。对于现金、支票等的管理要有完善的使用保管体系；对于预算，要实现向“全员、全过程、全方位”方向纵深发展；对于固定资产等资产的管理，要有完善的审批程序，确保风险在可控范围之内。其次，要完善好岗位轮换、审计监督等财务管理体系。要确保审计部门的相对独立性得到保持，更多地利用现代信息技术来进行审计。 　　其他方面。主要包括人力资源管理精细化、子公司管理精细化等方面。其中人力资源管理精细化主要是要从合理确定企业人力资源岗位需求情况、员工招聘与培训计划、员工绩效考核与激励计划、员工晋升与离职控制等方面进行细化，从而推动人力资源管理上水平。而子公司精细化管理则主要体现在对子公司关键环节、人员激励、业务、财务等方面的控制等方面。 　　 　　石油企业内控精细化管理面临的现实困境 　　 　　内控精细化管理中利益的复杂性。推行内控精细化管理，就必然要求全企业以一个整体来推进，但对于企业内部而言，各部门又都是单一的利益主体，需要进行各自的绩效考核，这就使得其在工作安排等方面首先要考虑部门内部的利益，没有从整体出发来考虑与其他部门的联系，而这种安排并不一定会与企业整体安排相一致，这就需要有完善的利益协调机制，才能应付这种复杂的局面。 　　内控精细化管理中主体的主动性与多元性。实施内控精细化管理，其主体还在于人，它是一个由全体职工参与的，具有主动性与多元性特征的主体结构。虽然目前石油企业管理创新活动主要是在具有相对独立的经济核算单位中开展，参与管理创新的人员主要是专职的管理人员，但推动内控精细化管理，肯定要将动员企业全体力量，这便使得参与主体具有了多元性。但作为企业的职员，其工作过程带有一定的主动性，特别是在当前自动化水平还不是很高的前提下，更多的是要发挥人的主动性。但这种多元性与主动性中，任何一个职员