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网络时代人力资源管理变革 　　在知识经济时代，对企业来说，人力资本的价值正在或者已经超过了物质资本及货币资本的价值，成为企业最为重要的生产要素。 　　然而，传统的人力资源管理模式却在许多方面拖了知识经济时代人力资源管理的后腿。多头管理、重复管理、效率低下是传统人力资源管理的一大弊端。一个典型的例子是HP公司。几年前，HP的人事管理部门由分散于HP大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司规定。低层经理若要招聘人员，必须自上而下、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，耗时长久。而且上下层部门之间交流较少，很难跟踪了解到了哪一层，什么时候结束，人员什么时候才能到位；同时，HP的人事机构间也不互通信息，彼此之间不了解对方需求。二是企业人力资源部门埋头于事务性工作，创造性的工作成了机械性的动作。在许多企业的人力资源管理部门，长期以来一直扮演着“为经理招聘员工、在经理与员工之间传递信息”的角色。他们的工作主要是收集应聘者的材料、了解应聘者的需求、回答一些关于公司状况的问题，然后把这些情况转达给用人经理，回答经理们的一些问题，再将经理们的答复转达给应聘者。这种“传声筒”的角色不仅附加值较低，毫无建设性的意义，而且使整个工作变得不必要地复杂，造成机构的臃肿。事实上，如果让经理直接向应聘人员了解有关情况，或者让应聘者在应聘时就和经理直接讨论诸如福利、聘用职位以及职业发展等问题，那么，双方会更加了解。 　　显然，传统的人事工作往往更多地与许多繁琐的事务处理联系在一起，代表了一种官僚等级。因此，必须把人事工作中一些必要的常规的程序流程化、标准化，把人事管理部门从繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来，人事管理部门才可能有精力考虑一些战略性的高附加值的人力资源管理工作。 　　应对网络化的人力资源变革的第一个变革，就是导入e-HR。20世纪90年代以来，网络信息技术的发展日新月异，推动着人力资源管理不断向电子化靠拢；在人力资源新的管理模式e-HR的发展过程中，信息技术不断地为e-HR提供技术支持，使得人力资源管理手段大施拳脚成为可能。e－HR，即电子化人力资源，从广义上来说它是一套通过现代信息技术手段，提高人力资源管理效率，实现人力资源信息共享及有效整合的解决方案。 　　E-HR的“e”体现在三个方面：1．基于互联网的人力资源管理流程化与自动化。“e”把有关人力资源的分散信息集中化并进行分析，优化人力资源管理的流程，实现人力资源管理全面自动化，与企业内部的其他系统进行匹配。2．实现人力资源管理的BtoB(即商对商)。企业的人力管理者能够有效利用外界的资源，并与之进行交易，比如获得人才网站、高级人才调查公司、薪酬咨询公司、福利设计公司、劳动事务代理公司、人才评价公司、培训公司等HR服务商的电子商务服务。3．实现人力资源管理的BtoC(商对客户)。让员工和部门经理参与企业的人力资源管理，体现HR部门视员工为内部顾客的思想，建立员工自助服务平台，开辟全新的沟通渠道，充分达到互动和人文管理。因此，IBM在2000年时就制订了一个远景：“从此人力资源服务就在你的电脑中”，并通过先进的网络加以实施。为此，IBM将大中华区大陆、香港、台湾的资源进行整合，充分利用各地优势，提供完备的HR服务。经过三年努力，IBM逐渐将人力资源部门从一个单纯的基础性后台支撑系统转变成策略经营的专业角色。 　　要成功导入E-HR，并不是像有人想象的“花钱卖一套系统，将管理资源输入电脑”那样简单。首先，e-HR建设具有综合性、系统性、整体性，是一项系统工程，涉及企业管理的各个方面，应该坚持统一规划、统一投资、统一标准、统一建设和统一管理。的工作原则。对企业来说，运用一个系统或一项工具时，首先要有准确的定位。例如我国的高新企业中兴通讯在实施E-HR时，对E-HR的定位有六个方面：第一，为所有员工提供自助服务，解决了对HR政策持不同意见的人的想法和利用更少的HR人员为更多的员工服务的问题。第二，HR部门如何为各级经理提供管理工具。第三，为HR专员提供管理工具。第四，为公司制定HR政策特别是薪酬调整和裁员等决策时提供依据。第五，为公司提供身份识别。第六，为潜在员工服务。围绕这一定位，中兴通讯的E-HR最后形成了三大系统，即人事在线、E学院(对员工及客户进行管理和技术两大类培训)、人才网。中兴通讯的E-HR系统功能强大，如人事在线的统计功能可以看到中兴通讯学院的员工是如何分布的，是系统自动生成，改变了以前既费时间、数据又未必准确的Excel制成的数据表。业务总览可使HR部随时知道整个公司实时有多少员工，可实时了解全国各地及海外的员工变化。 　　其次，可以利用E-HR系统作为招聘的平台。网络的重要特征就是跨地