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管理变与不变 　　人吃五谷就会生百病，医生在给我们开完处方、确定治疗方案之后，还会做一件事情，那就是下医嘱：改善生活习惯，比如均衡饮食、适度锻炼等。在企业中，技术就像治疗方案，管理就是医嘱，是生活习惯，治疗和医嘱一硬一软，有效配合，才能取得好的成效。 　　现代社会，科技进步一日千里、社会发展日新月异、经济形势扑朔迷离，很容易让我们困惑、迷茫，以致发出“变化是唯一的‘不变’”这样的感叹。面对外部迅速变化的环境，组织的管理自然要有所应变，这就是“变”的内容。同时，在归纳总结了许多案例之后，我们又经常会有一种感叹：历史总是惊人的相似！同样的规律，一直在被我们身边的事例验证。这就是“不变”的内容。 　　关于变革――变 　　这个问题需要从两个方面来看，一个是组织变革本身，二是借助外脑的方式。 　　许多组织的管理变革，都存在以下三个方面的误区：首先是管理职能工具化。认为管理就是工具，把工具与管理本身混淆，好像没有工具就没有管理似的。其次是管理知识精英化。认为管理就是处在管理岗位上的管理者的事情，广大员工都是被管理者。最后是管理变革颠覆化。即犯管理提升急性病，面对一个经过其他组织实践验证成功的理论、方法或者工具，不查来龙去脉，不去改良自己的土壤，企图简单照搬照抄，忘记了“橘生淮南则为橘、橘生淮北则为枳”的古训。 　　在现实中，由于身在局中或者事务缠身等各种因素制约，有许多问题是管理者没法客观认识和全面掌握的，因此就有了第三方咨询的市场空间。目前市面上的管理咨询活动基本上可以分为两类，一类是报告式咨询，另一类是顾问式咨询。报告式咨询是在代替客户做事情，而顾问式咨询是在教客户做事情。前一种情况，顾问做得多，客户做得少；后一种情况，顾问做得少，客户做得多。报告式咨询是直接告诉客户答案，而顾问式咨询是带着客户找答案。前一种情况，双方共同工作的时间少，不利于知识的传递；后一种情况，双方共同工作的时间多，有利于知识的传递。报告式咨询是满足客户表面需求，而顾问式咨询是在满足客户深层需求。前一种情况可能按???葫芦起了瓢；后一种情况会形成持续提升的积累。 　　关于规律――不变 　　管理的规律不应肤浅地停留在“知易行难”还是“知难行易”的争论，而应该认识到管理的本质是一种实践。从实践角度来认识管理是什么，我们从三个问题来看：管理的目标是什么（为什么）、管理的对象是什么（管什么）、管理的内容是什么（做什么）。 　　在农业社会里，果农在田地里耕耘、播种，长出果树，结出果实，然后拿着去卖。如果客户觉得好，就会收下、付钱，果农就赚钱了。 　　如果把这套说法搬到工业社会里、搬到企业等社会组织里，其中的逻辑依然成立，只是各个图例代表的含义不同。果农收获的金钱变成了我们组织的经营成果，可能是金钱，也可能是其他；客户不再是买水果的，可能是我们组织的利益相关群体；果树就变成了我们组织的业务流程，是创造价值的链条；土壤是我们组织的人才、知识和文化。 　　管理的目标就是为了获得更多的经营成果、更好的客户口碑、更高的运行效率和更强的工作团队。管理其实是对组织相对稀缺的资源（包括各类资源）进行有效的利用和积累。 　　对管理目标的探讨最终落脚于团队，就与人本管理紧密相关了。所谓人本管理，其实质在于以人为本，成就员工。以人为本的内涵有三：一是在人与物发生冲突时，要以人为本，不以物为本；二是在大多数人的利益与个别人的利益发生冲突时，要以大多数人的利益为本、不以极少数人的利益为本；三是在人的长远、根本利益与眼前、表面的诉求发生冲突时，要以长远、根本的利益为本，不以眼前、表面的诉求为本。成就员工的目标有三：一是让员工干得更好，这是要以组织的有效管理为前提，只有干的都是正确的事情，员工才可能干得更好；二是让员工干得更巧，这是说要有正确的做事方法，少做无用功，按照精益生产的理念就是“减少浪费、创造价值”；三是让员工干得更少，少干活、多拿钱；不干活、也拿钱。如果能够提升组织的管理效能，员工就可以“少干活、多拿钱”，如果能够选对合适的投资机会，获取投资收益，员工就可以“不干活、也拿钱”。 　　管理到底管什么？管理就是管人吗？ 　　现在很多人都有宠物，您是愿意拿一只机械狗、还是一只真正有生命的狗来做宠物？这个答案是不言而喻的，没有人愿意拿机械狗做宠物，虽然它可以不折不扣地执行主人的指令。 　　换个角度，美国反恐反的是什么？恐怖主义还是恐怖分子？我们进行一下对比，其一是面对拉登/塔利班等恐怖势力，美国采用的是局部战争和定点清除的方式。其二是面对建国之初藏匿山寨的土匪（实际就属于恐怖分子），新中国政权采取的是家属喊话、让其回家。有了对比，大家就有了答案，美国反恐的实质是反恐怖分子，不是恐怖主义。反恐怖主义的最好办法是让恐怖分子回归社会，过正常人的生活。 　　类推之，我们就知