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精细化管理在工程项目成本管理中运用研究 　　摘 要：近年来市场竞争日趋激烈，施工企业之间的竞争也逐渐加剧，利润空间自然逐渐缩小，使得成本精细化管理必然成为企业发展的核心内容。为此，文章旨在探讨工程项目成本精细化管理的含义、通过分析项目成本管理现状，阐述精细管理的必要性，并对精细化管理在工程项目成本管理中如何运用提出措施。 　　关键词：精细化管理 施工企业 工程项目成本管理 　　中图分类号：F270 文献标识码：A 　　文章编号：1004-4914（2015）06-282-03 　　随着建筑施工企业市场化和企业集团化的不断发展，建筑施工企业成本管理也面临新的挑战和要求，战略成本、责任成本、目标成本、质量成本管理等在施工企业中不同程度得到了推广和应用，并取得了相应的成效。为了顺应国内外市场环境以及施工企业生产环境的变化，保证施工企业持续经营和不断发展壮大，实施成本精细化管理已经成为建筑施工企业不可回避的问题。如何进一步加强成本管理的新思路和方法；如何在更高的层面和角度对成本实行更有效的管理；如何对目标成本进行责任界定和分析；如何加强考核制度，突出成本有效控制，实现管理机制的良性循环，进而实现建筑施工企业低成本战略目标，成为业内人士关注的热点。本文结合施工企业在成本管理方面的问题和经验，浅析精细化在工程项目成本管理中的运用。 　　一、精细化管理和工程项目成本管理的概念 　　在上个世纪50年代，“精细化”作为一种管理概念在日本被提出，可以说精细化管理概念是现代管理理论发展的精确概括。企业实施精细化，必须把“精细”二字融入生产和经营管理的每一个环节，减少生产经营过程中无用劳动，才能达到降低经营成本，提高企业效益的目的。本文探讨精细化管理在工程项目成本管控中的运用，更加倾向于我国温德诚先生对于精细化管理的定义：“精细化管理是以精细操作为基本特征，通过精细的管理制度，改造员工素质，控制企业漏洞，强化链接协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。”从思想概念上看，精细化管理是企业管理的一种理念，一种方向；从操作层面上看，精细化管理是企业提高经营管理水平的一种手段，一种方法。 　　工程项目成本管理是施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为对象，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。项目成本管理内容主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。项目成本管理程序是在项目承接后，从前期调查开始，编制成本预算，分解成本目标，进行成本控制，通过成本核算和分析，强化成本考核，提出改进措施的一系列管理工作。 　　工程项目成本精细化管理是指运用“精细化”管理理念，在项目成本管控过程中，“精细化”成本管理制度，明确每一名员工责任和目标，强化部门之间协作配合，突出成本预算和成本考核，从而达到成本控制、提高项目效益目的。简单来说，就是在成本形成的每一步骤，将成本管理各个方面工作分解到位，责任落实到个人，并强化预算考核，形成层层有预算、处处有控制、事事有考核的全员管理势态。成本管理精细化的实质是“细化制度、细化流程、细化节点、细化责任”，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。 　　二、施工企业工程项目成本管理现状 　　近年来由于我国建筑市场不规范，存在明显的不完全竞争，如不合理招标、关系竞标等，再加上工程概预算确定体系的垄断和不透明，变更索赔体制不规范，现在似乎“标前经营”成为决定项目成败的关键点，企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力。但从长远来看，一个企业乃至一个行业必须有自己的成本管理标准，并通过不断提高成本管理能力，真正形成市场竞争力。目前我国施工企业工程项目成本管理仍然粗放，还不成熟、不完善，行业整体利润率偏低，项目成本控制中还存在不少问题。 　　1.项目管理体制缺乏合理性，机制缺乏灵活性。一个工程项目的有效实施，需要一个完善、高效、严谨的管理组织。施工企业目前按项目法进行施工，无论项目大小、难易程度、管理跨度等，都由一个项目部（或指挥部）组织施工，这样的组织模式小型项目没有问题，但大项目面临非常大的管理风险，如管理人员需求多，内部协调事项多，施工现场、物资、分包队伍等管理难度加大，管理效率降低。而在项目管理机制上，普遍采用项目承包经营责任制，但项目实施过程中普遍存在项目经理“责、权、利”不统一、不落实的情况，工程项目各部门、各岗位没有明确的成本管理责任，难以考核优劣，没有形成完善的成本管理考核机制，项目部追求产值、进度、质量、安全多于成本效益。 　　2.全员成本意识淡薄，部门之间缺乏协作。多数项目成本管理本身停留在企业领导、项目经理、成本管理人员等少数人的层面，相当多数职工成本管理意识淡漠。分析原因：一是