绩效管理与岗胜任素质(上课).pptVIP

一、绩效管理的基本知识 二、绩效管理推进的常见误区 三、宝钢股份绩效管理体系 四、岗位胜任素质的基本理论 五、岗位胜任素质在绩效管理中的应用 六、作业长如何推行作业区的绩效管理 一、绩效管理的基本知识 1、什么是绩效管理 2、绩效管理的目的 3、成功的绩效管理的特点 1、 什么是绩效管理 （1）绩效管理是企业将战略转化为行动的过程。 （2）绩效管理的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。 （3）绩效管理是一个持续循环的管理过程 2、绩效管理的目的 （1）将组织目标转化为每位员工的工作目标，确保组织目标的实现。 （2） 不断发展员工，帮助员工提高工作能力和胜任素质，形成一支适应组织发展的员工队伍。 （3） 鼓励上下级相互交流工作绩效问题，创建坦诚合作、积极参与、开放和谐、持续提高的绩效文化。 （4）为员工工资调整、奖励分配、岗位变动、培训发展、职业规划等人力资源管理工作提供客观依据。 3、成功的绩效管理的特点 （1）与经营结果密切联结 （2） 兼顾对结果和素质行为的管理 （3） 通过辅导和良好的组织气氛强化绩效 （4） 实施自上而下，高层起到模范作用 （5）重点放在管理流程上，而不是表格 （6） 绩效管理与薪酬、发展及职业生涯发展密切相联 （7）领导层具有较高的辅导和提供反馈的能力 二、绩效管理推进的常见误区 1、绩效考核的目标不明确 2、绩效评价的标准不明确 3、绩效管理不注重过程的管理 4、绩效评价的结果运用不当 5、缺乏持续性 1、绩效考核的目标不明确 不知道考核的目的 不知道考核的内容 没有抓住关键业绩指标（KPI) 2、绩效考核的标准不明确 主观色彩过重，往往是领导一人说了算 不是按照既定的目标来考核。 考核标准往往过于复杂或过于简单，缺乏量化的指标 容易出现平均主义。 3、绩效管理不注重过程的管理 只注意结果，没有过程的监控 实施中没有与上级沟通的机会 实施过程中遇到困难不知道找谁 4、绩效评价的结果不知如何应用 往往只与奖金挂钩，或是为了给领导留个好影响 没有与培训、职业发展、工资调整结合起来 5、缺乏持续性 不注重绩效评价历史结果的延续性 没有形成一套持续开展的绩效评价体系。 三、宝钢股份绩效管理体系 （一）、基本原则 (二)、员工绩效管理的总体框架 (三）、实施步骤 （四）、运作流程 （五）、职责分工 （一）、绩效管理的原则(1/3) （一）、绩效管理的原则(2/3) （一）、绩效管理的原则(3/3) （二）、绩效管理的总体框架 1、绩效计划 绩效管理体系最重要的一个特点就是将个人目标同组织目标有机地结合起来进行衡量。一旦组织的目标明确下来，它需要被分解到各个部门并最终分解到每个员工的绩效目标中去。只有将个人目标和组织目标相结合才能帮助组织最终取得成功。绩效计划可以分为两个部分，一是业绩目标的设定，主要与岗位职责有关；二是素质目标的设定，主要与员工的素质水平相关。业绩目标和素质目标的权重比例根据部门、岗位的不同而有所不同。 2、绩效辅导 成功建立上下关系并推动绩效提高的关键在于保持开诚布公的沟通渠道。沟通必须是双向的：主管要对员工进行辅导，对他的绩效状况提供有建设性的反馈并对他进行鼓励；而员工也应当主动就工作中的问题同他们的主管进行讨论和沟通。为了使绩效辅导制度化，各级主管和员工每季度至少要进行一次正式的绩效辅导，并填写相关的表格。 3、绩效考核 为了增加绩效考核的客观性并且减少上下级间的分歧，绩效考核采用经过明确界定的等级量表来进行衡量。同时，绩效管理体系要求上下级间就员工的绩效考核进行开诚布公地讨论。如果主管在一年当中对员工进行了定期的绩效辅导，绩效考核则只是对过去一年关于绩效方面讨论的一个总结。双方对结果都会有比较高的共识。 4、绩效兑现 把绩效考核的结果与报酬、晋降、培训等人力资源体系相联结，对于推动绩效文化非常重要。 （三）、实施步骤 1、绩效计划——业绩指标的设定 2、绩效辅导的过程 3、绩效考核 4、绩效结果的运用 1、绩效计划－绩效指标的设定 绩效指标分类（举例） （1）SMART原则 SMART原则 Specific：明确的 Measurable：可衡量的，可评估的 Action-oriented：有行为导向的 Realistic：切实可行的 Time and Resource constrained：受时间和资源限制的 （2）风险合理原则 （2）风险合理原则 （3）可控性原则 （4）经济性原则 （5）充分沟通原则 绩效目标的设定是一个沟通的过程，便于了解对方的需求，双方结成绩效伙伴。 从指令性的下达方式到主动承诺的方式