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试论施工企业成本控制 　　摘要：成本控制就是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行控制。成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加以预算收入两个方面，通过定期进行成本核算、分析和加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，来提高项目成本的管理水平。 　　关键词：施工企业 成本 控制 　　一、事前：投标阶段的成本控制 　　投标阶段的成本控制是确保项目盈利的前提和基础，其主要任务是编制适合本企业实际施工管理水平和施工能力的报价。 　　在传统经济模式成本管理理念的影响下，许多企业在进行项目投标时，只要能获取项目往往是不考虑价格风险的。从长远来看，这样是不利于企业发展的。目前有大多数施工企业在测算项目的目标成本时是由造价员以建筑工程预算定额为依据，参照定额消耗量及市场信息指导价计算其分部分项工程直接费，而工程量基本上参照投标书中的工程量清单数量，而未在测算目标成本时重新核算施工图中的数量，没有结合施工实际情况进行项目单价的组价。 　　投标阶段要控制好成本，施工企业必须根据招标文件、合同、设计文件、现场情况（尤其要重视），认真研究施工方法、施工工序、施工形式和工、料、机的配合问题。通过精心分析，制定出针对性强、科学实用的技术标书；按照定额、并根据本企业内部施工定额出编制详细完备的预算（即商务标书）。然后充分分析竞争对手的情况和业主的中标原则，最终确定商务标书的报价。 　　二、事中：施工阶段的成本控制 　　施工阶段的成本控制是确保项目盈利的关键，其主要任务是下达标后预算，制定管理目标，加强过程管理和控制，确保目标实现。 　　（一）充分发挥施工项目经理责任制的作用 　　项目经理是施工企业法定代表人在承包的建设工程项目上的委托代理人，项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目目标责任制度。项目中标后，施工企业应根据本企业内部的成本核算办法、价格体系和实施性施工组织设计等编制出项目的成本计划，经过公司审批后，以公事通知或文件形式下达给项目部，明确项目部的目标、责任和义务等。项目责任成本一旦确定，公司管理层和项目经理部必须采取各种措施加强过程控制，以实现目标成本。 　　（二）分解成本控制指标，明确成本责任 　　责任成本下达后项目经理部要实现成本控制的总体目标，必须对责任成本进行进一步的分解，明确各个部门的成本控制指标。 　　按经济用途分，工程项目成本的构成包括直接成本和间接成本。直接成本是构成工程项目实体的费用，包括材料费、人工费、机械费和其他直接费。直接费的成本控制指标主要应分解到作业层和管理层的工程技术、材料、机械、试验室、财务和安全质量等部门。间接成本是企业为组织和管理工程项目而分摊到该项目上的经营管理性费用。这类费用主要由经理部管理层控制。对这些费用的分解应按公司下达的管理人员工资及工资附加费、办公费、电话费、车辆等各项费用，以及财务费用和意外费用等项分解到管理层各个职能部门。 　　（三）开展开源节流活动 　　成本指标确定后，项目部必须在施工过程中从开源和节流两方面入手，通过有效管理和控制才能确保成本目标的最终实现。 　　开源就是深入研究招标文件、设计文件、合同条件等合同内容，以达到增收的目的。首先施工方案应同时具有先进性和可行性，并要适应当前及未来的发展要求，通过对工期的合理调整，均衡施工，在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可盲目抢工、赶进度。再者，成本控制小组应组织有关部门在满足业主要求和确保工程质量的前提下认真会审设计图纸，结合项目施工的实际，在施工过程中有针对性、有目的地向监理工程师提出变更意向。及时报监理工程师批准后，计算出变更项目的工程数量增减和合同价的增减。认真研究合同条件，积累、分析各类施工原始资料，整理和记录合同范围内的工程变更资料，及时发现索赔线索，及时向监理工程师提出索赔报告。如果报告一经批准，应及时详细地计算因此带来的工程数量的增减和合同价的增减，并在定期计量支付时报给监理工程师。即使没批准，也可为项目竣工后索赔提供依据。 　　节流就是通过加强内部管理，实现对直接成本和间接成本的控制，提高劳动生产率，降低消耗，从而达到降低工程成本、实现内部的成本控制目的。 　　1、加强工、料、机的成本控制。 　　（1）控制人工费的根本途径是提高劳动生产率，改善劳动组织结构减少窝工浪费；提高员工的劳动积极性和工作效率；压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工种工人的数量。 　　（2）在施工项目的成本构成中，材料成本占项目成本的比重一般可达60-70%左右，因此降低成本的潜力也最大，是施工项目成本控制成败的关键。要加强管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”，合理堆置，避免和减少