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腾讯公司内部环境分析 闵凡云 房康宁 于 建 姜 山 贾宝岐 荆汉卿 ** 一 目的 二 过程 三 总结 ** 战略目标---外部与内部环境的桥梁 腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、腾讯网、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的网络社区。 ** 一、企业内部环境分析的意义 内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本在孙子兵法·谋攻篇中，孙子曰：“故曰：知己知彼,百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势扬长避短，更有助于百战不殆。 ** 内部环境分析 核心竞争力 人力资源 财务资源 实物资源 ** 核心竞争力 腾讯最出名的是PC端的即时通信(IM)，有一种普遍的认识是IM（用户关系链）是整个腾讯竞争力的基础，平台和核心。在PC互联网端的后续出现的很多产品，特别是一些细分市场的产品（由其他公司先发），使腾讯通常能够后来居上。 品牌价值 ** 2010年福布斯评选中国品牌价值排行榜 腾讯跃第八（品牌价值229.6亿） 2011年胡润评出中国品牌价值最高公司：腾讯第七（品牌价值15131百万美元） ** 财务资源 ** 人力资源 腾讯向来视人才为第一财富，高度重视对人的培养。人才培养本着为公司战略、企业文化建设服务的理念，通过帮助员工提升工作绩效和个人能力，推动员工与公司的共同成长。 2007年8月，腾讯学院成立，围绕着为公司培养更多更好的人才的核心目标，学院致力于搭建一个有腾讯特色的学习型组织。学院的使命是通过提供多样的学习与发展方式， 成为：员工3A(3A: Anytime, Anywhere, Anyway)学习的知识银行；经理人培养团队的黄埔军校；公司知识管理的最佳平台。学院现拥有超过百人的内部兼职讲师队伍、超过百门的自主研发课程和过千门的网络课程。对外，学院与哈佛、中欧、长江商学院及惠普商学院、爱立信中国学院、摩托罗拉大学等知名企业大学建立了合作关系，员工可接触到外部顶尖的专家讲师和顾问。同时引进了全球范围内领导行业标准的培训管理与在线学习系统(内部称Q-learning系统)，目前这套系统正在影响着越来越多的腾讯人的学习习惯 ** 《2012中国互联网开放平台白皮书》：2011年11月起，腾讯开放平台应用安装量开始以200%的速度增长，目前应用总安装38 亿人次，日均安装超1000万人次，应用渗透率30%。其中游戏类应用安装量占比达71%，游戏是腾讯开放平台应用中心最受欢迎的应用类型。 　　腾讯开放平台相关负责人表示，截至目前，腾讯开放平台上的注册开发者超过30万，日活跃用户超过百万的应用近50款，数款应用日活跃用户量超过千万；第三方月活跃用户数突破2亿；多家开发商月收入分成超过1000万元人民币；所有应用总安装次数超过30亿 ** 实物资源 即时通讯业务 网络媒体 无线增值业务 互联网增值业务 互动娱乐业务 ** swot分析 优势（S） S1.财务结构S2.团队协作S3.市场研究能力 S4.业务协同S5.游戏的推广能力、 S6.销售渠道的构建 劣势（W） W1.自主研发及创新能W2.新游戏引进能力 W3.质量控制系统 W4.售后服务质量 机会（O） O1.网络游戏产业政策O2.社会文化传统O3.技术环境O4.游戏供应商议价能力O5.潜在市场O6.消费者消费水平 SO战略 O1—S1 S3 S4面对国家对防沉迷系统的使用，腾讯因为主打休闲类游戏，限制较小；而且腾讯还有在政策上的优惠 O5 O6—S3 S4 S5 S6 腾讯的QQ已经在中国拥有了广大的用户群，这与腾讯注意研究开拓市场，发现消费者的需求，进而开发增值服务有着很大的关系 WO战略 O3—W1游戏开发技术、网络技术的发展，为腾讯加强自主开发创造了环境，需要腾讯加大自己的研发投入，而不仅仅是模仿别人 O5 O4—W2对于巨大的网游蛋糕要想分得一杯羹，加强引进力度，引进适合中国市场的网游不失为一个捷径。但是好的游戏游戏供应商的要价也高，对腾讯的谈判能力也是考验，腾讯现在正在这个方面有所加强 ** 威胁（T） T1.网络游戏差异化程度 T2.网游行业进入障碍 T3.现有企业竞争强度 T4.替代娱乐品的威胁 ST战略 T1 T3 T4—S4 S5网络游戏的差异化