我们是如何做强做大零售市场的.docVIP

我们是如何做强做大零售市场的 大连晚报社发行总公司 陈莉莉 刘常春 《大连晚报》是大连市委领导下的一张综合类报纸，自 1988 年 7 月 1 日创刊以来，已经走过了15个年头。在2000年自办发行之前，本报的发行工作经历了邮发、大连日报社代发、再邮发的曲折经历，发行量始终在六、七万份徘徊。2000年1月1日，《大连晚报》正式走上自办发行的道路，在本报编委会的正确领导下，经过办报思路、内部体制机制等诸方面的改革和创新，使《大连晚报》重新焕发了青春，走上了高速发展的轨道，日发行量稳定突破了30万份，广告收入接近亿元，成为大连市最具影响的主流媒体之一。据央视调查公司2002年至2004年数次调查大连报业市场的最新数据表明，大连晚报各项数据均处在领先地位。 零售工作，是发行工作的重要组成部分，也是扩大报纸影响、吸引读者、吸引广告商、创造经济效益的重要窗口和主要途径，因此也是兵家必争之地。但是在相当长的时间内，本报的零售权并不在我们的手中，面对改革开放以来逐步形成的市场竞争，旧的体制已经远远不能适应发展的需要。2000年5月，我们从个体报刊批发商手中收回了《大连晚报》的零售批发权，实现了真正意义上的自主经营。在经历了发行站代理零售工作的过渡期后，2000年11月15日，《大连晚报》零售公司正式成立，为本报零售工作插上了腾飞的翅膀。 经过自办发行五年多来在零售市场的拼搏，我们占据了大连报业零售市场日报类报纸三分之二的市场份额，以绝对优势领先本市其他报纸。2005年6月1日，在省市宣传部、新闻出版局和记协的沟通协调下，大连市主要平面媒体签订的《规范大连地区报纸发行秩序合作协议书》正式生效执行，本报零售继续保持着优势稳定的发行量和市场占有额，并展现着良好的发展势头。 下面，我从三个方面介绍一下“我们是如何做强做大零售市场的”。 队伍建设和高效管理是我们搏击市场的根基。 2000年11月15日零售公司成立，4名管理人员和23名零售发报员承担起大连市区和金州、开发区的零售业务。 说起我们这支队伍可以说是先天不足、底子较差。除了原先发行站的零售专干员外，十几名新招聘来的员工中有下岗的、失业的、做买卖的和外来务工人员，文化层次参差不齐，整体素质低下。这样一个群体，带好了就是一支队伍，带不好就是一群乌合之众。因此，针对发行队伍的实际情况，发行总公司蔡永武总经理提出了“三流队伍，一流管理”的要求。 首先，针对零售员来自不同渠道且未受过约束的懒散特性，制定了零售公司十条理念，约束零售员的行为，培养零售员勇于吃苦，不怕困难的意志，增强零售公司的凝聚力和战斗力。像零售公司的信念“只要决心成功，失败和困难永远不会把我击跨”，零售公司精神“特别能吃苦，特别能忍耐，特别能战斗，特别守纪律”，零售员工作原则“聪明、能干、忠诚”，“好兄弟，讲义气”等，在每次开会之前，全体员工高声朗诵。通过这些措施，使这十条理念，深深印刻在零售员的头脑中，成为其工作的准则。实践证明，理念的贯彻对队伍建设发挥了巨大的影响作用。在零售公司成立之初，遇到大连地区50年来不遇的严寒，受苦、挨冻，零售量剧减，许多零售员的收入下降较大，有的人一个月只能挣二百多元钱，甚至有的零售员四个月没挣到一分钱，加上修车费还往里倒贴，个别零售员坚持不住退缩了，但绝大多数零售员就是凭着这些理念咬牙坚持下来了。如果说，这些理念是当时迈进这一门槛的零售员精神的支柱，那么如今，这些理念就是催人奋进的力量，是零售公司实现一个又一个目标的原动力。 其次，建立健全规章制度，强化培训，分片负责，以老带新，使晚报零售工作迅速进入状态。不但心要往一处想，劲还必须往一处使。针对一半零售员从未做过零售工作的现实，零售公司将全市零售市场分为七大区域，以原各发行站零售专干员为主设7个班长，每个班长各管一方，各负责一片。为了高效有序的做好零售工作，使之制度化、规范化、透明化，零售公司制定了管理人员工作职责，零售员工作职责，零售员工作流程，报款上缴和退报等规定，还严格制定如跨区域发报、接报迟到、未完成任务指标等惩罚办法，做到奖罚分明，优胜劣汰，适者生存。每周四、周日两次例会制度，是政策传达和相互交流的过程，雷打不动，这是大连晚报零售公司的管理特色，相对于其他兄弟报社零售部门来说，这也是我们大连晚报管理上的优势所在。 第三，完善管理体制，运用经济杠杆，制定多种奖励办法，激发零售员的工作斗志。从2002年1月开始取消班长制，每一个零售员分别负责各自的区域，全部独立，直接对零售公司负责。这样就使零售公司的政策和任务能直接传达到位，零售员拼搏有动力。我们还根据不同工作阶段设立指标奖、最低退报率奖、规章制度奖、突出表现奖等，使零售员更有奔头。在分配制度上零售公司实行了“让工作最出色的零售员挣更多的钱，得到最多实惠，得最多的奖励”的鼓励政策，可以说，在