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浅谈全面预算管理实践中问题及解决办法 　　【摘 要】 全面预算管理作为有效的财务管理工具，已在很多企业实施推广。然而在实际工作中，全面预算管理往往难以得到彻底落实，沦为了形式上的面子工程。本文结合一家外资物流公司的全面预算管理实践情况，对全面预算管理在实际工作中普遍存在的几个问题进行了分析，并提出相关的措施建议。 　　【关键词】全面预算管理；问题；措施建议 　　中国古语有：“凡事预则立，不预则废。”这句话同样也适用于企业。许多著名的国际企业集团，其成功经验之一就是进行了全面预算管理。随着我国加入WTO，越来越多的企业意识到全面预算管理的重要性，开始在企业经营管理中积极推行。 　　一、全面预算管理的特点与作用 　　全面预算管理是指企业对其未来的经营活动做出一个全方位系统性的计划，并监督该计划的执行，对执行结果进行评估。全员参与与全程管理是全面预算管理的两大特点。全员参与是指全面预算管理的参与者不仅仅是财务部及财务人员，还包括了公司各个部门的各级员工。全程管理是指全面预算管理不仅仅停留在预算编制的环节上，还包括了预算的事中执行环节以及事后的评估环节。全面预算管理对企业发展具有以下几个重要作用： 　　1.使企业更加明确其战略目标 　　由于企业各个部门，各级员工都参与到全面预算管理中，通过全面预算管理的编制环节，企业能更明确地将其战略目标分解为具体的预算目标。通过全面预算管理的执行以及分析评估环节，企业能更准确地掌握市场讯息，了解市场变化，从而不断调整其战略规划目标。 　　2.使企业更加有效地配置资源 　　企业的生产经营活动离不开相关的资源支持。企业资源配置过多，则意味着效率的浪费；而资源配置过少，又制约着企业的发展动力。全面预算管理能使企业清晰认识到其整体资源的长处与短板，从而在全面预算管理的编制与执行环节中，更好地进行资源的整合与调配，提高资源利用价值。 　　3.使企业降低运营风险 　　通过全面预算管理的预算编制，管理层对企业的经营活动做了初步的规划。之后，通过全面预算管理的持续监测与评估功能，管理层能及时了解企业运营中的各种讯息及问题，有效地控制和管理企业的运营活动，降低了企业在运营中积累的各种内部和外部风险。 　　二、全面预算管理在实际工作中出现的问题――以B公司为例 　　1. B公司情况简介 　　B公司是一家外资物流企业，每年都要做下一年度的预算。B公司采用的是“自上而下”的预算编制程序，管理层确定下一年公司总层面及各项目层面的收入利润预算目标，然后将此预算下发给公司各部门执行。B公司的财务部门负责预算执行的监管，公司管理层每半年会组织各部门对预算执行情况做评估分析。 　　2. B公司全面预算管理存在的问题 　　（1）全面预算的编制环节――目标设立缺乏科学性，过于主观。B公司采用的是“自上而下”的预算编制程序。管理层认为物流业在中国发展空间巨大，公司可以实现快速增长，因此管理层直接将预算目标定为每年收入利润增长20%。但由于B公司的目标客户限定于国际大公司或国内500强，因此每年新增的客户数量有限，同时B公司每年旺季发生的包装成本和人工加班成本，远远大于其预算成本。这导致B公司的实际收入未达到预算目标，实际利润更是差距甚远。 　　究其原因，B公司在全面预算管理的预算编制环节，没有实施全员参与，预算目标设置由管理层说了算，过于主观，缺乏科学性。预算编制是预算执行和预算评估的依据，是做好全面预算管理的第一步。如果预算编制环节缺乏各级部门各级员工的参与，就难以根据企业的实际情况制订预算目标，编制的预算将脱离实际，难以正确地指导企业经营。 　　（2）全面预算的执行环节――缺乏执行部门参与，难以真正落实。B公司有80多个客户，每个客户被视为一个独立的项目，作为预算编制、执行和考核的对象。每个客户应实现的利润预算目标由管理层制订，而执行者是运营部门，监督执行的是财务部门。实际运作中，每个客户每月使用的人工成本与仓库成本（占用面积，水电费等）都会有变化。但财务人员并不在一线操作，只能统计出每月实际发生的总人工成本和仓库成本。至于如何将这些成本按照真实耗用情况分摊至客户，则需要运营部门的协助参与。但运营部门为了达到预算目标，不一定依据真实情况进行分摊，而是会在客户项目之间进行调配，这就给企业内部管理带来混乱。 　　全面预算的编制和实施均需要各个部门配合参与，共同完成。如果执行部门不参与预算编制，会导致预算制订的目标与实际运营情况之间存在较大落差，这不利于预算的实际执行。同时，由于财务部门与运营部门之间存在信息不对称，财务部门也难以对预算的执行环节做到真正有效的监督，这必定会降低全面预算管理的效果。 　　（3）全面预算的评估环节――缺乏预算考核机制，预算执行不力。B公司的管理层每半年会组织各部门经理对