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实践出真知：企业平台化战略改造方法论文/ 和君咨询高级合伙人?刘海峰 一、什么是平台化组织（单元）？? ?平台化战略改造是将原本科层明确、封闭的组织体系（运作）向扁平化、开放的平台生态系统转变，平台内的员工、合作方都成为平台上的资源整合单元。平台上的各个单元可选择对自己最有利的平台合作伙伴或资源支持；平台以其灵活、有效激发平台上单元、个体的积极性，迅速扩大平台规模和影响力。 这是我们的传统企业组织，强调的是科层管控 。 ?平台化机制的企业结构，强调扁平、灵活和协同。 简单说来，平台是自由责任、效率集约、结构组合、文化共识的全新生态系统。 二、平台化改造的五个层次 我们认为平台化企业有五大层次 第一层次为【市场】。根据企业市场内部分利和交易机制，通过将企业划分为小业务单位，进而转变为自组织结构、独立核算单位，将经营重心下沉，对自组织小组实行优胜劣汰，同时打通各业务板块交易关系，实行联动。在此基础上吸引外部创业、创新者加入企业。 第二层为【总部价值塑造】。平台型企业的总部是所有企业微小创业单元的背后支撑。能否吸引创业单元加入经营并做大做强，核心是依托强有力的总部资源，如何创造实现对下属单元的价值输出是核心命题。这样并不是弱化总部职能，而是强化对管理功能的诉求。 在平台化改造中，总部功能完成转型，由管控型转化为服务型，抓大放小并依托下属的创业单元不断积累和沉淀数据、知识进而转化为数据及知识资源，因此总部职能转变为智慧型总部。 第三层为【优化企业自身的结构效率】。以和君为例，和君“一体两翼”的商业模式，基于咨询打造了资本和商学的商业模式；同时，以资本和商学为咨询盈利模式的升级，延展了升级空间。同样，对于每一个企业，都应该基于自身的经营和业务完成相应的模式和业务结构的全新组合空间，特别应以“产融互动、产网互动、产财互动”为逻辑，寻找业务延展空间。 “产融互动、产网互动、产财互动”思维是平台化战略改造过程中我们赖以思考的核心思维。 第四层次为【文化层次】。平台型的组织必须有大格局、大气魄。它并不是简单的商业利益叠加——这只能做一个传统的小平台，更重要是要通过文化的力量将万千创业团队整合为一股洪流，从使命、价值观上面完成对平台所有主体的融合和统一，来实现彼此基于平台上更大的商业认同并彼此维系。 最后，最高一个层次为【人本生态】。一个企业发展终归是以人的创新动力为驱动，因此组织的边界就是人的边界。如何将平台化组织塑造成一个无边界的组织和商业模式，最大化释放创业和创新活力就成为更高级平台型组织的竞争形态。 综上，企业的平台化改造绝非易事，其表现形态是简单且极富魅力的，否则不会引起诸多企业家的共鸣并与我合作。但实施却是系统及复杂的，平台化改造涉及了对战略规划，盈利模式，组织模式，人才模式，文化建设等多方面改造应用，不是照猫画虎断章取义，企业家务必要完成系统思考并有计划分步骤的实施，切不可盲目推行。 三、怎样进行企业平台化改造? 1)我们首先需要明确企业所处的行业竞争环境，判断所处行业梯队，并明确各梯队竞争格局，研究代表性企业的核心竞争策略； 2)基于内外部研究，明确企业的平台化战略的商业模式、竞争选择、执行步骤，并结合未来的资本需求完成系统思考； 3)在方向明确的基础上，明确企业1-3年的核心战略执行步骤，全面推动企业向平台化方向推进； 4)旗帜鲜明地在行业内塑造影响力，传播宣导平台化思维，帮助企业获取外部更大资源； 5)明确基于塑造总部价值的组织架构设计，实现对战略设计的组织层面落地； 6)设计合伙人机制，并明确合伙人的能力要求、经营权限、标准（分层）； 7)理顺核心业务开展流程，规避释放经营活力后可能带来的标准化缺失风险； 8)明确内部市场机制（分利机制、内部交易机制、对外合作等关键机制）； 9)建立平台化公司内部的知识管理体系规划及人才晋升管理体系规划，促进知识沉淀及人才涌现； 10)平台化内经营风险防控机制（法律风险、人事风险、运营风险、品牌风险等各种可能下的应对策略及制度规范）； 11)内部互动平台，通过IT化方式建立内部信息交流平台，提高平台活力； 12)组织平台化系列培训课程，促进内部合伙人的成熟化及业绩释放； 13)案例库编写，沉淀为行业的专业影响力，建立更开放的分享体系； 14)以合伙人为主的关键人才引入。 四、企业在平台化改造需要注意什么？ 平台化改造涉及内部各管理体系的重构，业务模式及流程改变风险控制，文化建设等一系列内容，应做好变革的充分准备。 在日常业务开展中，当我与企业家沟通后，企业家往往都会很兴奋，部分企业家甚至只凭模糊观感兴冲冲的回去试法操作，就是无法达到我们所实操的标杆企业水平，甚至还影响了现有的业务经营。 这里不得不提醒的是，我们不能高估自身成为平台的能力及平台的战略成效，更不能低估平台改造的实际难度及时间周期