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企业发展中期战略规划 未来的一年，将是公司实现跨越式发展至关重要的一年，是夯实企业基础、培育核心竞争能力、实现管理提升、战略结构调整、转变成长模式的一年。根据上述战略评估以及发展态势展望，对未来一年的规划，公司将着重以公司职能战略、组织战略发展为基础核心，以财务规划、组织结构和人力资源管理为资源保障，来设计年度具体战略实施方案。 一、公司治理 （一）公司发展战略阶段定位 （1）第一阶段—XXXX年至XXXX年 这一阶段是公司完成“大规划”战略目标的准备期和发展期，主要特征表现为企业资源、文化的整合与传播、公司战略意图的上传下达、组织结构调整、工程项目与创新激励机制的健全与完善、成本与质量管控等等，战略重心是以潜利润培育、开发为主要绩效考核指标的管理提升和产能结构的进一步调整。 （2）第二阶段—XXXX年至XXXX年 这一阶段是公司完成战略初步目标的决战期和收获期，主要特征表现为项目建成、稳健运行、快速发展、战略层面业务逐步走向成熟，公司的战略重心是培育自身各产业尤其是主导产业的核心竞争力，完成人才与管理平台的提升。 这一阶段公司初步进入稳定的收获期，同时又是实现公司高速度发展，为下一个发展计划夯实基础的关键时期。本阶段公司战略层面业务开始实现利润增长，着手培育第三层面业务所需能力，并逐步涉足资本市场运作，力争有所建树。同时培育一批精干的资本运作人才，并基本剥离不相关的产业，本阶段的战略重心是资本运营和种子业务经筛选后发展成为第二层面的战略业务。 在XXXX年度，公司的职能战略发展初步实现了既定的发展战略目标“五化”方针，即：标准化生产、专业化管理、资本化经营、合作化开发、品牌化发展。重点把握了公司项目“建设年”、公司内控“质量年”的核心管控理念。 严格意义上公司在XXXX年组织战略的实施上，具有很大的成果。公司立足现有的各项内控措施进一步动态打磨，按照科学的组织管控方法，逐步深化、分析、集成、升华，形成管理体系，按照扁平、集约的管理方针，分别落实到企业的战略管控、财务管控和业务管控三个系统单元内，使之规范化、系统化。组织战略的有效实施，直接促成了XXXX年的分阶段工作成果，如XXXX项目的顺利开工建设、指挥部新址的建设及使用等等。 （二）构建业务运营系统 在XXXX年度内，在公司董事会的领导下，公司逐步培育成具有XXXX特色的组织管控战略模式。模式的诞生直接产生了系统的需求，在正确的管控模式下，通过怎样的管控系统来实现组织目标，是XXXX年的战略构建重点。 1、构建以战略管理、实施为重点的业务运营系统 根据公司总体战略布署和分解后的工作计划，把XXXX年的重点业务工作、流程用1-12月时间来编排，每个月应该做些什么，到那个月应该达到什么效果，取得多少成绩，出现了那些失误、如何纠偏，这就是业务运营系统。业务运营系统由四个模块组成，构造了一个严密而有效的实施系统，保证将公司制定的任何战略举措都可以转化为实际行动，且卓有成效；而且，它是一个制度规范监控下的平台，各个职能部门领导及相关执行经理和员工都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流经验。 构建以战略管理为主的业务运营系统，关键的起点是将公司的战略目标按照年度的经营预算计划进行分解，并且通过量化的经营目标将公司战略转化为部门和个人目标，通过关键行动措施定义公司的阶段性里程碑，通过薪酬考核将员工的努力转化为实际的收获。 2、引进价值链管理，努力实现公司价值增值最大化 在业务运营系统中关键的节点是“价值链管理”，把每一个阶段目标所有的经营活动作为一个整体进行管理，将劳动、资本、技术和管理多种生产要素都纳入管理的范围，使各部门、每一名员工都成为一个价值链联盟单元，把范围扩大到参与公司价值创造的全部生产要素上。通过价值链的基础管理，进行价值链分析，分析哪个环节创造价值、哪个环节侵蚀价值，并细化增值环节，对有限的资源进行合理分配，构建和重塑价值流和业务流。 3、业务运营系统的四个模块 （1）经营预算计划--干什么，怎么干 第一个模块是根据公司的战略规划，在每个财政年度的最后一个月制定经营预算计划，将计划任务层层分解；通过经营预算计划将战略规划落实到各部门的具体行动上，使战略规划变成可执行的计划。在这个模块中一定要加强“价值链管理”的分析，以保证经营预算计划的科学性。 经营预算计划由三部分构成：量化的经营目标、关键行动措施和资源需求。 （2）关键职责--由谁干，干得怎么样 第二个模块是分析各部门的关键部门职责、关键岗位职责，确定关键业绩指标（KPI），保证指标与战略规划一致，使得绩效可以衡量和管理，从而做到靠业绩用人而不是靠感觉用人。在这个模块中要充分发挥人力资源的岗位分析评价职能。 （3）业绩跟踪--纠偏与加速 第三个模块是业绩跟踪，如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计