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企业管理人情与制度须平衡 　　人有两条腿,无论少了哪一条或者哪一条有问题了,路都走不快。 　　企业管理也是这样。 　　长期以来,从全球范围看,管理主要分为“美国式管理”和“中国式管理”。 　　美国式管理的核心特征是制度,是制度治理企业的典范。中国式管理呢,核心特征是人情,是人情治理企业的样板。 　　有人说,美国式管理更有效,君不见美国出了那么多大企业,根源就是他们一直良好地运用了美国式管理。对此,反对者认为,还是中国式管理好,虽然由于起步晚,中国式管理还没样本,但看不见人性化管理风靡全球?何况日本企业,虽然对美国式管理有所运用,但透过三洋等企业,人性化还是占着重要地位。 　　究竟是应该人性化占重要地位还是制度占核心?管理学界是公说公有理,婆说婆有理,至今没有定论。 　　而实践者们,却因管理学家们的偏见吃足了苦头。 　　比如企业有这样一种现象,公司因为资金有限,抵抗风险能力更有限,创业可以说“全靠兄弟情谊”。不少企业就是靠“心往一处使,力往一块拧”的情感而做大,成为龙头的。这似乎是说,人情管理是好的。但随着公司壮大,人员的增多,问题就来了:因为大家平时习惯了称兄道弟,习惯了一切都商量着来,习惯了要不不睡觉要不连续睡几天,等到公司需要规范时,发现文化已经形成,兄弟除了大哥,别人谁的话都不听,怎么也变不成部下了!兄弟犯了错,想起以前种种好,怎么忍心不给他面子,拿他动刀?可不动刀,没规矩,难成方圆,企业以后还怎么发展下去?于是,中国的人情化管理普遍面临难以升级的阵痛。 　　那么,美国式管理就没问题吗?也不是。一些企业龙头倒是也跟随主流,积极地推行制度化管理。可一方面纷纷出现了迟到扣钱加班没费,约束下级不约束上级等怪现象;另一方面,由于一切以制度说话,在企业工作感觉像生活在电网中,员工的积极主动性严重受挫,安全感缺乏;当然,该种管理还有一个最大的弊端是没有文化基础,在一个重人情的国度完全实行制度化管理,本身就难以科学严密有效地运行。于是制度化管理直接导致了人才流动快、企业运营呆板、流程不严密等不得不重视的管理难题。 　　实行制度管理有难题,开展人情管理要升级,企业家们于是经常问我:为什么现在的人这么难伺候?企业究竟应该实行什么样的管理? 　　其实事实永远比理论更有说服力。 　　仔细研究一些成绩卓越企业的管理。不难发现,美国式管理尽管制度占主导,但美国企业的员工也不时能感受到公司的温情,如生日礼物,如培训机会等;同样,开展人性化管理的中国企业,尽管人情很重要,但大凡优秀者普遍制度也很严密,像华为基本法,像海尔的文化,其从本质上制度都是很严格的。 　　因此,如果把兄弟式人情比作人的一条腿,那么,制度就是另一条腿;把兄弟式感情比作车的一面轮子,制度就是另一面的轮子,车离开了哪一面都不行,腿离开了哪一条都会拐。 　　所以,在企业管理实践中,别让制度伤了兄弟,也别让兄弟坏了制度。制度伤了兄弟,企业的人性能动性就会丧失;兄弟伤了制度,一团和气中,企业经营的可持续性就成了问题。 　　由此可见,企业管理必须平衡人情和制度。 　　之所以是平衡而非摒弃,是因为人情管理和制度管理从本质上说并无优劣,全因企业管理的具体情况而定。 　　这就需要先明确标准。 　　标准是目的,是分界线。比如说现在不管企业实行的人情还是制度管理,目的通常都是为了调动员工积极性,开发员工潜力。 　　所以,当人情过了头,员工开始疏懒,不积极,潜力激发不出时,通常良好的奖惩管理就能在平衡中起到有效的作用;同样,当制度苛刻,员工消沉,不愿卖力时,只有人情,才能使其在平衡中重拾信心,进取努力。 　　在这一过程中,正视人性是重要的。 　　人性宜疏不宜堵,宜管不宜放。人情过度,人性放则无规矩,所以要制度;制度酷,人性堵则无创造,所以要人情。只有人情与制度配合恰到好处,使人性在宽松而不泛滥,紧张而又活泼的环境下,才能最大限度实现自我,为公司做贡献。 　　只是如何让员工最大限度做贡献,方法也是重要的。 　　记得一个故事:说公司最牛的业务员总迟到,屡教不改,按制度罚,恐其逆反,影响业绩,不管,无以服众,影响长期发展。怎么办?经过思考,公司在发工资时果断地扣了钱,而第二天,上级主管又把其叫到办公室,说因其业绩好,奖励了他,同时和他认真谈了迟到问题。从此,该员工再不迟到。 　　所以,只有胡萝卜,员工容易骄横,只有大棒,员工没有归宿,只有胡萝卜加大棒,员工才能认识自己,认识公司,从而成为“三好员工”。 　　由此,当人情泛滥导致公司发展受限时,公司挥泪斩马谡并不为过;当公司初起步,公司讲究“情同手足”,也是正确的。毕竟管理是科学,只不过是艺术的科学。而要科学成为艺术的科学,全在公司具体实况,全在平衡与非平衡之间。 　　非平衡,公司走路就容易摔跤;平衡,公司就