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如何让你的软件产品超越竞争对手 我为几家软件公司提供咨询服务，同时也为其中的一家工作，看 起来软件厂商都想在他们的潜在客户的脑海中留下独特的印象。了解 与众不同的重要性的一个方法是看看它的反面：同质化。大部分的公 司都不想让自己的产品和同类产品同质化，因为那就意味着要降低价 格，同时对于国外的竞争者或者巨型的竞争者也会丧失优势。 我工作的一家大型的软件公司致力于提供强大的端到端的解决 方案（而不是发展产品）；而另一家软件公司则专注于推动用户使用 （提高易用性）并缩短客户的投资回报周期。 这些策略在企业分配资源的时候起到了指导的作用，比如说，在 销售环节中如何销售解决方案、如何销售新的补偿体系以及如何扩展 它们的解决方案（建立新的联盟，还是新的集成方式等等）。 软件行业里另外一些企业则采取了另一种方法：他们为了招徕顾 客，以亏本的价格销售给客户一种应用套件，以期推动它们核心产品 的销售，并且作为一种拓展新客户关系的手段。他们希望能够在未来 从这些客户关系中收益。The one constant is that each software company seemed to use a cost or differentiation strategy, separately or in combination. 相同的一点是，软件公司都采用了成本策略、差异策 略，或者两者兼而有之。 1996 年，Michael Porter，哈佛商学院一位知名战略家在他发表 在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上的一篇文章中描述 了三种重要的策略类别： 成本领先策略（Cost leadership ） 差异策略（Differentiation） 成本或差异策略（Cost or differentiation focus ） 下面我将分别就这三类策略进行解释，并提出实现它们的一些方 法，这些方法能够帮助软件厂商在目前拥挤而竞争激烈的软件市场上 脱颖而出。 成本领先策略（Cost leadership ） 这种策略要求软件企业在这个行业内，针对某种特定质量的产品 进行供应，而且要把成本降到最低。这样这家企业就可以按照行业的 平均价格销售自己的产品而同时获得高于竞争对手的利润（由于它的 成本比竞争对手要低）；也可以把自己的产品定价压低到行业平均价 格之下，通过这种方法来获得更多的市场分额（更少的利润但更大的 市场占有率）。很多软件公司会放弃自己那些成本居高不下的产品， 它们希望能够建立起一个基准，成为事实上的标准，销售一些增值服 务或者能获得后续的订单。 与制造业不同，绝大部分软件企业并不谈论供应方的规模效益： 就是产品数量和平均生产成本成反比。软件企业通常谈论需求方的规 模效益：越多用户/ 公司使用某一种软件，则该种软件就越有可能成 为一种事实上的标准，也就有越多的客户可以分摊初期的开发成本。 软件行业同医药行业有些相似之处，都必须在前期投入大量的费 用，比如研发费用，然后通过专利权或者标准权来获取高额利润。突 破“财务沼泽”的方法也类似，都拥有专利产品并成为市场上的领先 者。最后，就象一些医药企业能够在某一个细分的市场，比如治疗哮 喘或过敏症上占据统治地位，PeopleSoft 也在 HR 系统这一个细分的 市场上是领跑者。 成本领先策略以及一般的策略都会侧重以下四个方面： 你销售什么。你能否用更低的成本开发它？ 还有谁在销售它？你能否通过合作伙伴销售它，或者避免高昂的 媒介费用？ 你想在哪里销售？你的市场定位是否正确？ 你如何销售它？你能否通过互联网或者其他低成本的渠道销售 它？ 怎样才能实现成本领先策略，一个来自其他行业的例子是 Vanguard ，一家共有基金公司。由于比较高的成本，Vanguard 从来不 销售某些国际基金；它也不通过经纪人公司进行销售，以避免销售佣 金的支出。相反，它以客户的口口相传，并且鼓励通过网络的方式获 得信息、进行交易和教育。它的整个系统的设计目标都是要具备成本 优势。西南航空（Southwest Airlines ）已经连续48 个季度都获得了赢 利，它的做法同Vanguard 也非常相似。 实现成本领先策略还有下面一些方法： 把低价（并非蓄意地价格欺骗