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互联网产品经理需求分析法则【摘要】对商业用户来说，他们后面是成百上千个供货商，前面是成千上万个消费顾客。 摘要】 怎样利用软件管理错综复杂的供货商和消费顾客， 如何做好精细到一个小小调料包的进、 销、 调、存的商品流通工作，这些都是商业企业需要信息管理系统的理由。软件开发的意义也就 在于此。而弄清商业用户如此复杂需求的真面目，正是软件开发成功的关键所在。 经理： “我们要建立一套完整的商业管理软件系统，包括商品的进、销、调、存管理， 是总部-门店的连锁经营模式。通过通信手段门店自动订货，供货商自动结算，卖场通过扫 条形码实现销售，管理人员能够随时查询门店商品销售和库存情况。另外，我们也得为政府 部门提供关于商品营运的报告。” 分析员：“我已经明白这个项目的大体结构框架，这非常重要，但在制定计划之前， 我们必须收集一些需求。” 经理觉得奇怪：“我不是刚告诉你我的需求了吗？” 分析员： “实际上，您只说明了整个项目的概念和目标。这些高层次的业务需求不足 以提供开发的内容和时间。 我需要与实际将要使用系统的业务人员进行讨论， 然后才能真正 明白达到业务目标所需功能和用户要求， 了解清楚后， 才可以发现哪些是现有组件即可实现 的，哪些是需要开发的，这样可节省很多时间。” 经理：“业务人员都在招商。他们非常忙，没有时间与你们详细讨论各种细节。你能 不能说明一下你们现有的系统？” 分析员尽量解释从用户处收集需求的合理性：“如果我们只是凭空猜想用户的要求， 结果不会令人满意。我们只是软件开发人员，而不是采购专家、营运专家或是财务专家，我 们并不真正明白您这个企业内部运营需要做些什么。 我曾经尝试过， 未真正明白这些问题就 开始编码，结果没有人对产品满意。” 经理坚持道：“行了，行了，我们没有那么多的时间。让我来告诉您我们的需求。实 际上我也很忙。请马上开始开发，并随时将你们的进展情况告诉我。” 风险躲在需求的迷雾之后 以上我们看到的是某客户项目经理与系统开发小组的分析人员讨论业务需求。 在项目 开发中， 所有的项目风险承担者都对需求分析阶段备感兴趣。 这里所指的风险承担者包括客 户方面的项目负责人和用户， 开发方面的需求分析人员和项目管理者。 这部分工作做得到位， 能开发出很优秀的软件产品，同时也会令客户满意。若处理不好，则会导致误解、挫折、障 碍以及潜在的质量和业务价值上的威胁。 因此可见——需求分析奠定了软件工程和项目管理 的基础。 拨开需求分析的迷 雾 像这样的对话经常出现在软件开发的过程中。客户项目经理的需求对分析人员来讲， 像“雾里看花”般模糊并令开发者感到困惑。那么，我们就拨开雾影，分析一下需求的具体 内容： ·业务需求——反映了组织机构或客户对系统、产品高层次的目标要求，通常在项目 定义与范围文档中予以说明。·用户需求——描述了用户使用产品必须要完成的任务，这在使用实例或方案脚本中 予以说明。 ·功能需求——定义了开发人员必须实现的软件功能，使用户利用系统能够完成他们 的任务，从而满足了业务需求。 ·非功能性的需求——描述了系统展现给用户的行为和执行的操作等，它包括产品必 须遵从的标准、规范和约束，操作接口的具体细节和构造上的限制。 · 需求分析报告——报告所说明的功能需求充分描述了软件系统所应具有的外部行为。 “需求分析报告”在开发、测试、质量保证、项目管理以及相关项目功能中起着重要作用。 前面提到的客户项目经理通常阐明产品的高层次概念和主要业务内容， 为后继工作建 立了一个指导性的框架。其它任何说明都应遵循“业务需求”的规定，然而“业务需求”并 不能为开发人员提供开发所需的许多细节说明。 下一层次需求——用户需求，必须从使用产品的用户处收集。因此，这些用户构成了 另一种软件客户，他们清楚要使用该产品完成什么任务和一些非功能性的特性需求。例如： 程序的易用性、 健壮性和可靠性， 而这些特性将会使用户很好地接受具有该特点的软件产品。 经理层有时试图代替实际用户说话，但通常他们无法准确说明“用户需求”。用户需 求来自产品的真正使用者，必须让实际用户参与到收集需求的过程中。如果不这样做，产品 很可能会因缺乏足够的信息而遗留不少隐患。 在实际需求分析过程中， 以上两种客户可能都觉得没有时间与需求分析人员讨论， 有 时客户还希望分析人员无须讨论和编写需求说明就能说出用户的需求。 除非遇到的需求极为 简单；否则不能这样做。如果您的组织希望软件成功，那么必须要花上数天时间来消除需求 中模糊不清的地方和一些使开发者感到困惑的方面。 优秀的软件产品建立在优秀的需求基础之上， 而优秀的需求源于客户与开发人员之间 有效的交流和合作。只有双方参与者都明白自己需要什么、成功的合作需要什么时，才能建 立起一种良好的合作关系。 由于项目的压力与日俱