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浅谈某三甲甲医院经营目标和经营策略 　　我市某三甲医院2004年门诊量15万余人次，比历史最高期1991年的25万人次减少10万人次，年住院病人11035人次比历史最高期1991年减少人次。2004在全省17所市级三级甲等综合医院医疗服务质量与费用情况公布结果表明：该院日平均门(急)诊419人次排行第16位，倒数第二，病床使用率68．06％，倒数第一。从医院内部环境分析，医院却面临着严重资源利用不足，工作效率低下，人浮于事。从医院外部环境分析，我市整体医疗资源供过于求，该院在全市医疗市场份额逐渐缩小。而新的医疗价格政策倾斜外科系统，该院作为擅长诊断治疗内科系统疾病，价格调整对医院并非有利。由此，分析医疗市场，构建医院的经营目标，制定有效的经营策略迫在眉睫。 　　 　　一、医疗市场分析 　　 　　1、我市医疗消费需求的经济能力 　　我市拥有863．4万人口，其中农村人口689．5万人，面积1．2万平方公里，是晋冀鲁豫临界地区最大的中心城市。2003年生产总值实现762．7亿元，综合经济实力位于四省临界区最大的中心城市。截止2004年7月底全市参加医保人员12．5万人。 　　 　　2、医疗需求改变 　　(1)、医疗消费阶层分化。随着人们收入差距拉开，高收入人群希望得到高档次宾馆式特殊医疗服务，下岗职工和低收入农民希望得到基本医疗服务。 　　(2)、自我医疗趋势加大。随着城镇职工医疗保险实施，医疗费用个人支付比例增大，出现个人患常见病、慢性病自我治疗到药店买药，或着去医院看病到药店买药。原因医院药价大大高于药店，这些患者在省钱同时，也希望得到正规医院药师的合理用药指导。 　　(3)、关注自身健康和保健。随着我市人口老龄化和生活节奏加快，老年人希望得到慢性病管理和咨询，职场经理和脑力劳动者生活节奏加快，出现业健康状态希望得到有关健康咨询和指导或拥有自己的家庭医生。 　　(4)、日间门诊输液需求增加。市内两周患病和慢性病常规输液的患者一大部分在医院社区或小门诊输液，按新的医疗价格规定该院门诊输液1组20．06元／日、2组22．04元／日，比小门诊输液贵10元／日左右，患者希望到大医院门诊输液，但感觉贵。 　　 　　3、医院医疗供给现状 　　(1)、该院2004年日门诊人均费用129．8元，比其他医院高出大约40元左右。2004年12月以前，医院科室核算时药品收入10％~X科室，奖金按收支节余乘以提成比例计算，出现科室门诊医生为增本科经济效益，开大处方，患者对医院门诊大药方怨声载道，对医院信任度降低。这是造成我院门诊市场分额逐年下降主要原因之一。2004年12月以来定期公布门诊医生用药量，实行门诊处方限价制，同时《医院综合目标管理责任制》将门诊医生工作量与收治住院病人数量挂钩等其他相关措施。2005年日门诊人均费用68元比2004年下降61．8元，医院住院病人明显增加，大部分科床位使用率在93％以上，但出现科室收病人跨科，引起病人对医疗质量不满。 　　(2)、门诊部分科室年工作量过低，收入太少。营养科3人，1年收入甚微。心理咨询1人，年门诊量462人次，按年工作天数240计算，日门诊仅2人次。注射室4人，年注射4234人次，日注射12人次。 　　(3)、2004年全院出院患者人数11035人，其中内科系统6362人，外科系统4673人，内科比外科住院患者多1589人。 　　 　　二、构建经营目标 　　 　　1、医疗目标：提高该院外科系统医疗市场分额，尤其争取提高泌尿科和骨科市场份额。 　　2、服务目标：基本医疗服务、高档次服务、咨询和保健服务。 　　3、收入目标：追求长期稳定的收入，实施“合理检查、合理用药、合理治疗、合理收费”，最大限度地减轻患者负担，使医院得到长期稳定的发展。 　　4、形象目标：树立起“名医专家手到病除、护士服务无微不至”的医疗品牌，扩大医院在社会公众中的影响，提高医院的知名度和信誉度。 　　 　　三、经营策略 　　 　　1、改善医院内部的经营管理，实施稳定型防御策略 　　(1)医院医疗服务平衡策略。医院根据科室地位不同，采取不同策略： 　　第一类、拳头项目。该院内科系统在医院当前收入中占主要部分，尤其心内、神内并在全市有较大影响。所以，集中资金、人力、物力，努力扩大经营，巩固在全市内科医疗市场的龙头地位。 　　第二类、发展中项目。该院外科系统目前服务量不大，外科人才短缺，但收入具有很大潜力，新的医疗价格手术费大幅度提高有利于外科发展。通过人才引进和对本院外科医生提拔重用，重新组合细分增设外科科室，扩大外科力量。 　　第三类、战略项目。介入中心是该院寄托希望并赋予特殊位置的科室，代表医院医疗水平高低。随着医学发展介入医学将与内科学、外科并驾齐驱，它将成为