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昌隆建设咨询 昌隆建设咨询 第一部分：工程概况 第二部分：工程特点 第三部分：难点分析应对对策 第四部分：内部管理 第五部分：质量管控 第六部分：安全文明施工管控 第七部分：进度管控 工程概况 略 一、工程概况 工程特点 二、工程特点 一、监理部内部建设 如何处理好团队内部关系以及团队内部建设？ 据我对河南项目的了解，可能面临最重要的问题就是团队内部的建设问题。主要存在以下几个难点： 1.团队年轻化程度比较高，这就意味着可能整体的技术实力有限。在项目运行过程中肯定会有很大压力，这就要求我必须在提升自己的专业技术能力的同时通过组织学习培训来提升整个团队的力量，培训方案会依照各个不同的阶段，定向培训，尽量避免因为技术问题而陷入被动局面。 2.团队可能会有由于薪资水平问题会产生抵触逆反心理，这个问题应该是处理团队建设的重中之重，目前公司情况，我主要以安抚为主，施以原则性手段，让团队看到未来的发展的希望。 3.面对万科相对严苛的要求，如何避免发生团队与甲方项目部发生摩擦或抵触。首先应该向团队有相对应得压力及工作强度交底，让团队内部在进入之前已有相当的心理准备，在必须配合的情况下，团队内部也不能出现退缩或者抵触。这就要求把以上两条处理好。 二、处理与甲方关系 如何处理好与甲方项目部的关系？ 1.从自身做起，转变思维，以甲方的思维来处理项目事务，做到准确理解甲方要求，才能给出一个更好而且也是甲方需要的结果。 2.适当给予甲方合理化的建议和意见（成本控制，进度控制），体现我监理部的独特服务优势。这样才能让甲方对我部另眼相看，自然也能更好的处理上下级关系。 3.在充分配合以及主动工作提供合理化建议的基础上，我部也应有相应的坚持。在处理好以上两条基础上，我部也应尽量争取相应的利益及权利。在过于苛刻或不当的要求时，也应站出来说不。 三、处理好各施工单位的关系 如何处理好与施工单位的关系？ 1.处理好与施工单位的关系首要问题是我部内部自身的态度问题。原则性问题不得有丝毫退让，不得出现任何个人廉洁问题，常言道，无欲则刚。第一步也是我部未来的红线，不论什么情况不得触碰廉洁红线。 2.如遇分歧，首先应该是以理服人，在指正施工单位之前一定要想清楚，我部是否有据可依。在处理好与甲方关系的基础上，也可以借助甲方力量适当施压。 3.万科项目分包众多，如何协调好各施工单位的关系，也是我部的重点。在这一点上，我部首先应秉持公平公正的态度来处理，各个工作节点的移交上，提醒到位，书面文字签字到位，划分好各单位之间的责任，处理好各单位的分歧。 四、总结 以上三条皆为环环相扣。去到郑州新项目，首先处理好内部团队关系，凝聚团队的向心力，改变项目成员的精神面貌。做到不光能做事，更好做好事。在此基础上才能得到甲方认可，自然就能处理好与甲方的关系。取得甲方的信任，才能在需要甲方支持的情况不至于被动。在得到甲方支持的情况，也能更好的完成相关的工作任务，让施工单位对我部的指令有相当的敬畏。如此方可形成一个良性的循环，工作开展下去也会更顺利。一定要避免出现由于团队内部问题而让项目陷入甲方不认可，施工单位不听指令的恶性循环中去。 因此，整个项目开展的初期，团队建设尤为重要。 用人原则 1、德配其位：需具备品德和才能否则将带来负面效果，对品德有问题尤其是廉洁问题的零容忍（既损害项目利益，也损害公司名誉）； 2、工作素质：按着需要做的事尽量做好，满意业主，服务到位。工作态度尤为重要，不能带着情绪做事，处理任何一件事前一定有清晰的思路，事前思考事中谨慎事后总结。避免盲目执行指令。这也是对监理部每一个同事处事的基本要求； 用人原则：综合以上两点，保证人员质量，方能真正做到满意业主，同时也能建立起公司的形象。 监理人员管理 人员分工及要求 1.每位监理人员需熟悉工作监理工作流程程序，做到工作有条不紊，每一步要走的有依有据（规范自己才能规范施工单位）； 2.项目总监（代）主持监理熟悉规范标准掌握图纸内容，并且要熟悉合同。作为监理部牵头人，既要在技术层面全面把控也要在合同管理层面有深入了解，这样才能维护好监理部的合理权益和形象； 3.动态掌握设计更改和工程变更 4.跟踪进度掌握工程实体与设计和验收标准是否相符； 5.做好工程信息反馈包括实体质量信息，过程质量信息； 安全隐患动态信息； 6.留存重要影像资料，过程影像资料； 7.工程内业资料归档整理； 第五部分 内部管理 内部管理 监理学习 1.项目总监针对工程进展需分阶段组织监理部人员进行技术质量学习和标准学习，对分阶段实施的分项分部工程易出质量通病项如何避免进行交底学习，在监理过程中提前控制并过程中发现及时要求消除通病项。 2.监理安全学习，根据工程进展针对现场安全危险源公示牌