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浅谈项目管理体系建设 2015-02-12 17:51:44???来源：《软件和信息服务》 作者：刘羚???评论： HYPERLINK /html/2015/tx_0212/69.html \l comment_iframe 0 点击：1131 ??????? 项目管理体系是项目管理功能的各要素的集合，包括项目管理组织体系、项目管理办公室PMO、项目管理的流程规范、项目考核、项目管理信息平台、项目经理队伍建设等六个方面的内容.　　什么是项目管理体系？它是企业为确保成功实施所有项目，运用项目管理知识在项目决策、组织、激励、支持、监控和评估等方面建立的一整套全方位的制度与管理保障体系。　　项目管理体系建设的必要性　　企业为什么要建设项目管理体系？要结合项目管理体系建设的目标来看，有几个层面的因素：　　项目经理的需要—掌握项目管理理论和技能的项目经理已经成为企业业务运转的中坚力量，是项目成败的关键因素。然而仅凭项目经理的努力是无法保证项目成功的，项目经理需要企业内部的支持，包括资源和资金、同类项目经验、项目实施方法等。　　企业高层的需要—当组织结构庞大、项目数量众多时，领导很难深入了解项目情况，只有建立一套项目管理的组织和流程，保证项目组执行项目管理的“规定动作”，才能确保项目在受控状态。　　项目干系人和客户的需要—他们不仅仅需要能干的项目经理和项目组，更希望背后有强大的企业体系的保障。当企业没有项目管理体系的时候，项目经理和项目组需要完全自力更生解决所有问题，这是非常危险的。　　项目管理体系应当包含哪些内容，才能满足企业的需求呢？目前并没有一个权威的、标准化的答案，不同的企业有不同的做法。　　项目管理体系的组成　　笔者上半年对微软公司进行访谈，发现微软的项目管理体系是由流程、工具、角色与职责组成。国内中小IT企业，项目经理经常是多面手，需要承担各种不同的角色，职责界定不那么容易。而在微软作业分工较细致，则必须定义清楚角色职责，且高素质的员工队伍也保证了执行力。　　国内用友软件的项目管理体系与微软公司相比要复杂一些，包含了六大部分：项目管理办公室、项目全生命周期管控体系、项目管理方法论与规范、项目经理队伍建设、项目管理制度建设、组织级项目管理系统建设，且还在不断补充完善中。这与用友当前的具体情况密不可分，他们正在推行项目化管理，因此，项目全生命周期管控体系成为整个项目管理体系的核心，将PMO、项目经理、客户经理、技术人员、顾问等连接在一起，定义了销售、交付、运维三大阶段的管控点，使项目管理体系彻底融入到用友日常业务的运作中。　　第三个项目管理体系的实例是笔者曾服务过的一家提供企业信息化产品及服务的IT企业，由于有自己的管理软件，该企业致力于将管理活动与软件工具紧密结合起来，使得其项目管理的体系更为复杂，分为三层的管理组织，定义了每一个层次的目标、流程、实施方法和度量需求等。（见图1）　　综上所述，从企业应用的层面看，一个较为完整的项目管理体系应当包含项目管理的组织体系、项目管理办公室PMO、项目管理的流程和规范、项目考核制度、项目经理队伍建设6个方面，唯有定义清楚这六部分的内容，项目管理体系才不会只是浮在纸面上，才有“落地”实现的可能。　　项目管理的组织体系　　项目管理的组织体系指两部分内容，首先是项目管理的组织形式，也就是从上到下怎么管项目。其次，就是在既定的组织形式中，从高层到执行层，从一线项目执行部门到后台的人、财、物的支撑部门，在项目管理活动中的角色划分以及相应的职责和职能。　　正如PMBOK中指出的，项目管理的组织形式有三种：职能式、矩阵式和项目式。　　职能式—在我看来，就是没有明确的项目经理。项目是由部门甚至更高级的领导负责。由于部门以上领导不会只负责一个项目，导致项目管理很弱。笔者曾在一家企业担任PMO总监，老板希望变革项目管理的方式。因为每个业务部门的项目流程、人员组成方式、考核方式均不同。名义上有项目经理，但实际上都是“部门主任”说了算，项目中屡屡出事，出了事就很难界定责任。但职能式最大的好处是员工归属感强，不会因暂时无项目出现恐慌心理。　　矩阵式—这是很多IT企业常见的项目组织方式。矩阵式管理的标志是“项目成员有来自部门经理和项目经理的两个领导”。相比职能式有了明确的项目经理和项目团队，但增添了很多协调性的工作。　　项目式—项目经理全权负责，拥有对项目的绝对控制权。但同样有新的问题，员工的归属感很差，人员流动率超高。　　因此，无论哪种项目管理组织体系，只要能与企业当前的运营体制相辅相成，能保证项目成功就是合适的。　　项目管理办公室PMO　　在项目管理的组织体系中，项目管理办公室可谓是一个特殊的角色，没有专职的PMO，企业很难开展项目管理体系的建设，从功能看