“阿米巴”—超市零售管理新模式.docVIP

“阿米巴”—超市零售管理新模式 介绍“阿米巴” “阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，三齐自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标。（百度百度）。 “阿米巴”超市零售管理新模式的理论基础全部建立在《稻盛和夫阿米巴经营》这本书中，当然有重点，重点就是“我们要的是利润组织架构而不是行政组织架构”和“人人都是经营者”。 此外作者也提到，“盲目推行就会越推越糟糕”。 “阿米巴”超市零售管理新模式的模块划分 “阿米巴”模块的划分重点在于是利润组织，而不是行政组织。其中有两个重点：一、是一个组织；二、是利润的创造者。因此，“阿米巴”最小的模块划分是以一个部门为前提的，而不是个人。有些公司把个人成为阿米巴，其一开始就是错误的。 建于这个最基本的概念，我们可以对超市以及超市本部所代表的行政职能部门进行整体的划分。 超市方面 对于超市，或者说零售业，可以或者说唯一可以创造利润的东西就是商品（服务其实也是一种商品）。那我们就应该用商品去划分超市，而不是人。一般超市用商品品类划分的就是商品柜组（或者说商品团队，超市最基本的划分为生鲜和非生鲜或者食品和非食品）。那对于超市方面，我们把超市柜组作为最基础一级的“阿米巴”。 然后团队上一级就是门店了。门店作为所有超市团队的集合体以及和超市本部衔接的第一层次，在“阿米巴”超市零售管理新模式中起到重要的作用。因此，我们将门店，确切的说是门店中的以店办为代表的门店超市高层的整体作为第二级别的“阿米巴”。 此外，超市团队中的收货课、收银课、防损课和客服课等超市后勤职能并不是利润的直接创造者，而是通过其日常工作减少超市损耗，提高顾客购物体验（前面提到，服务也是一种商品）的重要部门，因此，这些后期职能团队在日常的营运中起到无可替代的作用。在这里我们把他们归到一个特殊的“阿米巴”。这个“阿米巴”虽然没有直接利润的产生，但是仍然会有考核，当考核合格时，仍然会有激励。 超市本部 相对于超市门店，可以这样毫不客气的说，超市部门的大部分职能部门都是负利润的，所以，超市部门的人员配置应该准确，合理。做到不多不少刚刚好。（怎样才是刚刚好，看第二章）。 和超市门店息息相关的是超市本部的采购部门和资材部门。因此，我们将超市本部划分成三大块“阿米巴”，采购阿米巴、资材阿米巴以及其他部门综合阿米巴。 “阿米巴”超市零售管理新模式的模块之间的利润流动 我们先看超市门店内部的利润管理。通过超市店办的统一管理和经营，超市柜组通过贩卖商品直接创造了超市所需要的现金。同时，我们再把外租区的租金算上。我们将门店所能挣得的钱全部成为总资金 现在我们将总资金进行一个整体的分割应用： 总资金分割应用=商品购买成本+超市资材成本+超市门店人力成本+超市物业成本+月供（给超市本部）+门店激励+超市后备金（要严格的按照这样的顺序去风格总资金） 好了，通过对总资金的分割，我们发现超市门店与超市本部有关联的就是：商品购买成本、超市资材成本以及月供。 对于商品购买成本，超市门店向采购部门提供直接的现金支付（包括银行转账等支付方式），采购部门可以按照实际需求对超市商品成本进行加价，但不要超过5%。加价的部分首先是作为备用金去处理，当中秋，春节等团购比较集中的节假日，对厂家进行先期的颠覆；然后是开发新品以及新供应商的费用（要严格把控这块的资金应用）；其次是新开店前一个月的商品垫付，最后是假如超市在早先的阶段赊欠了供应商的钱款，应该通过这样的方式进行归还（要严格遵守超市门店与采购的定价规定，防止超市门店商品价格过高）。结款定为一个星期，每个周六，超市向采购部门缴纳本周的商品结款。 对于超市资材，同样和商品采购成本一样。 超市资材以及商品采购一定要严格遵守公司相关规定，严防蛀虫的产生。 月供 超市应该给本部上交多少的月供？这是一个非常重要的问题。对于超市门店，希望越少越好，但是对于本部，恰恰相反，越多越好。因此需要门店店办的与超市负责人去共同协商，讨论出一个阙值（每个门店的阙值应该不同）。允许阙值的改变，但是改变周期最好是按季度去进行（遇到春节，中秋等节假日的月份，应该相应的提高，但是不能提的过高）。 本部利用超市门店上交的月供进行本部员工工资的发放，日常运转资金以及额外的投资成本。 说道超市本部配置和日常开销怎样算合适，当超市本部由于自身的原因而增加了超过三次以上的月供的时候，我们就可以认为超市本部内的配置是不合理的，包括员工数量过多，员工报酬过高，日常开销过大等等内部的原因。发现原因，然后进行内部的优化。 假如超市本部内部一系列配置正好，而超市门店上交月供有剩余。那可以将