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光环大数据--大数据培训人工智能培训 企业并购后的IT 整合策略_光环大数据培训 在中国企业做强做大愿望的驱动下，企业间的并购活动变得越来越频繁。在 信息化已经广泛成为企业业务运作工具的今天，IT 系统整合成为企业并购以后 不可避免的问题。有人认为，明基并购西门子的失败，很大的原因就是因为 ... 管理 基础 Hadoop ERP SAP 在中国企业做强做大愿望的驱动下，企业间的并购活动变得越来越频繁。在 信息化已经广泛成为企业业务运作工具的今天，IT 系统整合成为企业并购以后 不可避免的问题。有人认为，明基并购西门子的失败，很大的原因就是因为 IT 整合滞后。调查显示，一半以上的企业合并无法达到较高管理层设定的预期目标， 他们通常把失败的原因归咎于 IT。IT 问题是合并失败的第三大常见原因，仅次 于经营理念和管理方法两大因素――因为越来越多的并购战略要依靠 IT 来实现 组织中其他领域的协同，包括供应链、制造、物流等。那么，企业到底并购以后 到底该怎么整合IT呢？我们选取了企业并购后的三种典型的IT整合策略以供企 业参考。 策略一：替换掉原有系统，将并购企业作为收购企业的一个业务单元 适合情况：集中管理需求强烈，IT 预算充足典型企业：欧莱雅、首钢总公 司、青岛啤酒、迪信通 此策略是我国集团型企业中比较常见的一种 IT 整合策略。这类企业往往采 用的是统一平台下的集中化的信息化策略。选择此策略的企业是为了更好地将被 并购企业的系统整合到集团统一的平台下，从而实现集中管理的目的，更好地对 被并购企业进行管控，并与收购企业的原有组织实现业务协同。可见，这种策略 适合那些并购活动比较频繁，对被并购企业的管控需求比较强烈的集团型企业。 这种策略的优点是，根本不用担心被并购企业应用的系统与收购企业的系统不同 而导致异构系统之间整合难度过大。但是，此策略要求收购企业的 IT 系统要有 光环大数据 光环大数据--大数据培训人工智能培训 足够的开放性，同时 IT 预算要足够充裕――因为替换掉原有系统意味着要放弃 被并购企业大部分原有IT 投入。 建设一套 IT 系统并不容易，要投入大量的人力物力。如果替换被并购企业 的IT 系统像新实施一套系统那样费时费力，那么系统替换工作很可能会影响企 业正常的业务运作。所以，选择此策略的企业应该拥有好的实施方法论，以尽可 能地降低系统替换时的实施风险，并缩减实施时间。欧莱雅在亚洲也形成了一套 系统实施的六步方法论，并可针对具体情况进行调整：第一步，数据培训；第二 步，流程培训；第三步，成品管理模块上线；第四步，生产模块上线；第五步， 利用前一个月的真实数据模拟上线；第六步，正式上线。这种策略对收购企业本 身IT 系统的开放性提出了较高的要求。通常来说，在整合新并购企业的IT 系统 后，被并购企业作为收购企业 IT 系统的一个业务单元存在。所以说，有并购计 划的企业在进行信息化规划的时候就应该充分考虑到收购新企业以后的 IT 整合 问题，要采用更加开放的IT 架构。否则，企业可能会在并购活动结束后遇到由 于平台的开放性不够而无法成功整合的问题。 值得注意的是，集团型企业收购的诸多企业的管理不可能完全相同，个性化 需求难以避免。所以收购企业在并购后按照集团统一标准替换被并购企业原有系 统时，一定要考虑好如何解决这些个性化需求问题。经验丰富的企业都非常重视 此问题的处理。比如说，欧莱雅亚洲运营中心信息部决不允许工厂进行自主开 发――即使有本地化开发需求，也是由亚洲运营中心统一协调，然后将开发好的 成果推广到亚洲的其他工厂。这样既分散又集中的开发模式，一方面可以保证系 统的统一性，另一方面还可以减少重复开发造成的浪费。而青岛啤酒则在整合被 并购企业的 IT 系统时，还专门邀请实施咨询服务公司参与，以更好地处理不同 企业的个性化需求。 策略二：选用更为强大的系统替换原有系统 适合情况：大型企业国际并购典型企业：联想集团 随着企业实力的不断增强和业务不断拓展的需要，越来越多的中国企业开始 走出国门参与国际并购。联想并购IBMPC 业务就是我国企业进行国际并购的一个 典型代表。相对于国内并购，国际并购的IT 整合难度更大：一方面，各国