第十讲-2-组织战略管理过程-精选版.pptVIP

多元化战略 技　　　　术 现有　　　新 现有　　　　　　　新 市　　　　　　　　场 同心多角化Concentric diversification 水平多角化Horizontal diversification 综合多角化Conglomerate diversification * 2、稳定型战略（防御型战略、维持性战略） 在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨。 1）暂停战略 2）无变战略 3）维持利润战略 3、收缩型战略（撤退型战略） 扭转战略（收获战略）：指企业对原有的业务领域进行压缩投资、控制成本，以减少费用支出、增加现金流，为其他业务领域提供资金的战略方案。 剥离战略：又叫放弃战略，是指企业将其属下的某个战略经营单位或经营业务卖给另一个愿意进入该经营领域的企业。 清算战略 3.3.2 企业战略的实施 @ 概念：企业战略实施指将企业将公司战略付诸实施的过程，是战略管理过程的行动阶段。 企业选定最优化的战略方案后，就必须将概念化的战略规划转化为企业的实际经营行动。 纸上谈兵的战略规划，永远是理论模式，缺少实战即战略实施的检验价值。 美国管理学者波奈玛(T.V.Bonoma)： “一个合适的战略如果没有有效地实施，会导致整个战略失败。有效的战略实施不仅可以保证一个合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害。” @ 企业战略实施包含四个相互联系的阶段。 【战略发动——战略计划——战略运作——战略控制与评估】 （1） 战略发动阶段： 微调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，要对企业管理人员和员工进行培训，灌输新的思想、新的观念，使大多数人逐步接受一种新的战略。 （2）战略计划阶段： 将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排。 （3）战略运作阶段。 企业战略的实施运作主要与各级领导人员的素质和价值观念；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通；控制及激励制度六个因素有关。 （4）战略的控制与评估阶段。 战略是在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。 1、企业战略实施的原则 1）适度合理性原则：稳定、创新、客观 2）统一领导、统一指挥的原则 3）权变原则 2、战略实施的模式（5个模式） 1）指挥型 2）变革性 3）合作型 4）文化型 5）增长型 1）指挥式（指令性）：60年代前，重视管理的权威。 适用于经营状况稳定、多种经营程度较低、环境变化小、战略变化不大的小企业。 缺点：下层执行者缺少战略执行的动力和创造精神。 这种模式的运用要有以下约束条件： A .总经理要有较高的权威；B.本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用;C.它对信息条件要求较高，不适应高速变化的环境；D.本模式要有较为客观的规划人员。 2)变革型：60年代出现，依据企业组织结构调整。 企业高层的管理重点放在战略实施上，为战略实施设计适当的行政管理系统。 企业战略领导者往往采用以下三种方法： 利用新的组织机构和参谋人员向员工传递新战略信息； 建立战略规划系统、效益评价系统、激励政策等； 充分调动企业内部人员的积极性； 3）合作型 企业高层和其他管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，在进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。 战略研究小组 优点：合作型的模式克服了指挥型模式和变革模式存在的两大局限性，使高层接近一线管理人员，获得比较准确的信息。 缺点：由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。 4）文化型 扩大了合作型模式的战略实施范围，扩展到企业基层员工。 企业高层运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输者以战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速 5）增长型 企业高层只提出有限的量化指标，鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略，然后从中择优。 如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性， 企业战略实施