并购战略与目标司的选择.pptVIP

中海油案例 北京化工大学 * 并购战略与目标的选择 * 一、决策者的战略思维 二、并购的基石 三、收购还是联盟？ 四、纵向、横向还是混合收购？ 五、并购策略的选择 六、并购目标的筛选 * 一、决策者的战略思维 1、变革的力量 经济的全球化 技术变革 经营效率,经济的规模 产业组织上的变革 经济和金融形势 2、决策者的战略思维 3、决策者的局限性 * 贝恩公司专家通过对美国、欧洲和日本等地1700多 家公司15年（自1986年至2001年）的数据的分析,250 名CEO进行了深入访谈，并参与了数十家大公司并购项 目的计划和实施。认为在下列两种情况下实施并购 才是明智的： 1.锦上添花的并购——加强公司目前的竞争基础 2.脱胎换骨的并购——公司竞争基础发生变化，通过 并购形成新的竞争基础 二、并购的基石 1.并购成功的基石 * 兼并和收购会使公司迅速壮大，但主要目的是为了让公司去做它们更拿手的业务。 这意味着，一些公司永远都不应该进行大型并购。像耐克，西南航空公司和戴尔电脑这些真正具有独特竞争优势的国际公司，应该远远地避开大型并购。大规模的并购通常不会带来积极的成效。还会稀释公司原有的独特优势，阻碍公司未来的成长。 * 竞争基础 每个行业的竞争基础都不一样 明智的收购者在开始并购之前会先弄清楚自己的竞争基础 竞争基础 公司 成本优势 纽威尔公司、沃尔玛（Wal-Mart） 品牌力 宝洁（ProcterGamble）、家乐氏 消费者忠诚度 Enterprise汽车租赁公司、美信银行 资产优势 哈罗德百货公司、IMC全球公司 政府保护 葛兰素-史可公司（GlaxoSmithKline）、 Comcast公司 2.什么是竞争基础 * 对250名从事过大型并购交易的企业高层主管进行调查， (1) 有40%以上的人说他们当时对于将要实施的并购会对利润和股价产生什么样的影响不清楚 (2) 另有一半的人在完成并购后不到三年就发现自己的原来设想是错误的。 (3) 仅有三分之一的高管在决定购买一家公司时，有站得住脚的并经受住时间考验的理由。 他们大多数人都犯了这样的错误：所实施的收购与公司当前的竞争基础有根本的冲突。 * 3.锦上添花的并购——加强公司目前的竞争基础 家乐氏公司买下奇宝公司是第一种并购的成功范例。 联想收购IBM PC 4.脱胎换骨的并购——公司竞争基础发生变化，  通过并购形成新的竞争基础 清晰频道通信公司则是第二种并购的成功范例。 TCL收购法国汤姆逊公司 * 5.缓慢而稳定的增长 交易的数量 平均超额回报 美国收购者进行的并购交易数量（1986-2001） 94 228 155 79 58 33 37 50 平均指数=1 公司数量 * 交易的相对规模 平均超额回报 平均交易金额占市值的比（1986-2001） 173 201 69 33 17 29 33 平均指数=1 公司数量 * 三、 收购还是联盟？ 1、联盟的概念 股权式---合资 联盟 契约式---联营 * 2、所做与所说 2002年，对200家美国公司进行调查，以弄清高级经理们对于收购和联盟嘴上是怎么说的，实际上又是怎么做的。 你是否将收购和结盟看做是完成相同增长目标的两种不同方式？ 82% 18% 是 不 24% 76% 是 不 贵公司在上一次实施收购时，是否考虑过结成联盟这一选择？ 14% 86% 是 不 在与潜在目标公司联盟或对其收购这两者之间选择时，贵公司是否有具体的指导方针或准则？ *