连锁零售企业物流成的分析与控制.ppt

湘潭 区域性 配送 中心 RDC 益阳 配送 中心 FDC 彬州 配送 中心 FDC 门店 门店 门店 门店 门店 门店 门店 门店 供 应 商 供 应 商 湘潭 总部 配送 中心 CDC 信息平台 储存 拣货区 理货区 门 店 本 地 供 应 商 20 商 品 本 地 供 应 商 80商品点菜信息 点菜 20商品 地产品 配货信 息 越 库 商 品 分 货 信 息 （特例商品指在长沙湘潭已淘汰，但当地很畅销的商品） FDC 越库配送商品 20商品 地产品 （三）控制型降低成本： 控制型降低成本主要以缩小亏损部门，简化组织，控制过剩人员，提高管理技术等方式来降低成本。 1、精简亏损部门。 2、简化组织，控制过剩人员。例如，国外卡车运输企业的人/车比是1.4：1，而我们配送中心的第一线操作人员与管理人员的直间比多大？ 最佳的管理者－－操作者比例 配送中心的作业正变得越来越复杂，因此，配送中心的管理的最重要的因素之一就是在操作中实施监管的范围。根据经验表明：如果操作员－－管理者的比例超过17：1，就无法进行足够的监管；如果比例小于14：1。则监管成本太高。 （四）物流管理人员素质 的培育和提升 1、我国连锁企业的配送管理人员业务素质太差 （1）没有经营目标，也没有梦想和希望。为日常工作所累，没有长远的规划。 （2）经营数据把握不充分，数字统计能力低。针对每个计算单位（每人、每辆车、每公里）的管理不完善。 （3）收集客户信息能力欠缺。一旦有了新的客户，任由现场工作人员处理。没有把握客户需求，创造高质量物流服务的改进意识。 （4）不信赖员工，用不信赖的眼光审视员工。 （5）没有努力改善交流沟通的环境，没有积极开展小团队活动。 （6）对培养人才缺乏信心，徒劳无用的挫折感强烈。 （7）缺乏乐观向上的挑战意识，只是紧紧抓住现有客户，不积极着手改善现状。 （8）经营管理企业的使命感淡薄，缺乏对社会有所贡献的意识。 2、物流企业的经营管理骨干 应该是实干家 我们认为，作为第三方物流企业的经营管理骨干应该是马力十足的实干家。他必须具备以下8个特点： 100％ 50 0 50 100％ 累 计 销 售 额 ％ 累计销售品种数％ Z 类 商 品 为 零 销 售 商 品 A 类 商 品 B类商品 C类商品 10 30 93 90 70 为了降低库存量，应对A类商品的库存进行重点控制，力求降低库存水平。通常采取定期订货的方式，勤订勤进，缩短从订货到进货的周期时间，并将A类商品放置在配送中心进出货便捷的地方。 对B类商品的库存量通常进行适当的控制。当库存量下降到订货点时，采购部门才发出订单向供应商订货。 库 存 量 再订购点 时间 C类：商品品种数相当多，占库存商品的总品种数的70％，但出货量往往只占到5％－10％，对这类商品往往需关注商品的出货和保质期，特别要关注这些商品是否变成滞销商品。 为此，我们要做好库存商品的动销情况分析： ①每半个月填写《动销锐减的商品的催销表》； ②每半个月填写《出货量小、但库存量大的商品的催退表》； ③每半个月要提出《自入库后从未出库记录的商品的催认表》。 （二）如何提高配送卡车 的运输效率 1、运输日报表是成本削减的宝贵资源 运输日报是了解货车运行状态的唯一手段。 运输日报表就是对每日运行状态的作业时间、运行距离、燃料耗用情况、货物的状态等进行记录，也有必要对需求方的状况进行详细的书写。 公司名称/车辆号 回库里程 出库里程 运行公里 km km km 下班时间 上班时间 工作时间 驾驶员姓名 ： ： ： km 燃料 L 汽油 L 燃 料 补 给 驾驶员 作业科室 责任人 检 印 ※需要记录里程和转速表 运行 NO 1 配送方/ 路线No 2 3 4 合 计 费 用 运行次数 回 时 分 时 分 时 分 出发 回公司 实际运行 实际运行时间 时 分 过路费 元 开始 结束 运行 行走距离 实际运行距离 公里 停车费 元 行走距离 传票 张 张 传票 张 张 需求方 家 家 货箱 个 个 推车 个 个 总质量 kg kg 配送费用 （租车） 元 元 其他