华为新员工180天培训.docVIP

到岗只是个起点，融入的好不好，才是关键。 加入新公司，几乎所有人都会撞上一堵墙：文化的差异、工作习惯的不同，等等。但是在促进新员工的顺利融入方面，大部分管理者并不太清楚自己需要做什么、怎么做。 所以很多新员工基本上入职之后就处于一个“自生自灭”的状态。运气好的，稀里糊涂存活下来。 华为的新员工融入管理计划、180天、8阶段的行动清单，值得参考。让新来的伙计快速融入，他好，你也好。 华为180天培训计划 第一阶段 新人入职，让他知道来干什么的(3——7天) 为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点： 1.安排位置：给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟)； 2.开欢迎会：开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识； 3.公司介绍：直接上司与其单独沟通，让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。 4.岗位介绍：HR主管沟通，告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。 5.第一周的工作任务介绍：直接上司告诉，每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。 6.日常工作指导：对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评)，并给予及时肯定和表扬(反馈原则)；检查每天的工作量及工作难点在哪里； 7.安排新老同事接触：让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。 第二阶段 新人过渡，让他知道如何能做好(8——30天) 转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法： 1.熟悉公司各部分：带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等； 2.安排老同事带新员工：最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导； 3.积极沟通反馈：及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力； 4.经验传授：适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的； 5.肯定与表扬：对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。 第三阶段 让新员工接受挑战性任务(31——60天) 在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。 1.讲清工作要求和关键指标：知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求； 2.开展团队活动：多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长避短； 3.给予包容：犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值； 4.多给机会：如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。 第四阶段 表扬与鼓励，建立互信关系(61——90天) 管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。 1.及时表扬：当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性； 2.鼓励的多样性：多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性； 3.分享成功经验：向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性。 第五阶段 让新员工融入团队主动完成工作(91——120天) 对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。 1.鼓励发言：鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励； 2.团队经验分享：对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享； 3.鼓励提建议：与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们； 4.处理矛盾：如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。 第六阶段 赋予员工使命，适度授权(121——179天) 当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点： 1.帮助下属重新定位：让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向； 2.及时处理负面情绪：时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换； 3.提升员工企业认同感：让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦