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刍议工程项目传统模式和新颖模式 　　摘 要：电力企业公司传统模式是公司建立“营销、设计、工程及其他职能部门协调发展”的工作模式。新颖模式是公司结合自身发展的实际情况，整合公司内部资源，建立“工程项目部制+辅助部门共同发展”的工作模式。文章综合刍议工程项目传统模式与新颖模式的控制管理办法。 　　关键词：传统模式 新颖模式 管理办法 　　中图分类号：F270 文献标识码：A 　　文章编号：1004-4914（2016）06-283-02 　　一、工程项目传统模式与新颖模式优缺点 　　1.在公司结构转型升级方面。传统模式优点是各职能部门单独分离，工作相互独立，形式上和管理上形成相互支持的公司结构模型。 　　缺点是各职能部门树立了许多部门壁垒和员工发展障碍，出现“头痛医头、脚痛医脚”各自为政的局面。部门与部门之间、部门员工与部门员工之间始终存在一层隔膜，碰到问题容易相互推诿，相互以“工作联系单”来沟通，不但不利于问题的解决和事情的落实，还大量耽误时间。对于客户来说，时间就是金钱，履约日期就是公司对客户的承诺。对于市场来说，各种主观的推诿只会增加给竞争对手蚕食市场的有利筹码和有利时机。 　　新颖模式优点是各职能部门转为“工程项目部制+辅助部门”的工作模式，重点突出以业务部门为核心的价值链，强化扁平化的管理模式。项目实施过程中保持单一的责任主体，在梳理和整合部门架构的过程中，合理的定岗定编作为首要任务，要求各部门衡量内部工作量，做到科学合理的人岗匹配，效益最大化。公司同时引入“以贡献度为考核标准”薪酬福利管理办法。在可控的人工成本中，促进整体的战略目标实现以及保障员工的合理收入，体现多劳多得，少劳少得，不劳不得的分配原则。 　　缺点是工程项目由一个项目部负责营销、设计与施工，减弱了项目内部之间的检查和相互制衡。 　　2.在人员分工合作方面。传统模式优点是部门根据各自部门的需求，选择不同的人才进入不同的部门工作，在各自不同的领域开展工作合作。 　　缺点是工程项目存在多头管理。工作模式比较固化，各自只负责自己比较狭小的一块，对自己所从事的工作领域比较熟悉，跨部门协作较小。如果某位员工休年假或事假，传统模式下工程项目交给其他同事跟进，由于其他跟进同事对项目一知半解，事事都要问，存在一定的工作漏洞。 　　新颖模式优点是工程项目部经理不仅要组织实施项目，而且更多参与项目决策，要与项目业主、客户一起高效率地交流、工作，全面开展项目管理，并且要对项目的利润结果负责，已经成为真正的项目负责人和公司中的主角。 　　在项目部内部，云集了公司营销、设计、预算、施工各方面的精英人才（实现项目部内部整体一盘棋管控模式），通过“传、帮、带”的实操演练和培训演练，将项目部人员打造成为营销、设计预算、施工、安全等的复合型综合人才，夯实公司持续发展的基石。每个项目部中，大家的直接管理者只有一个共同的经理，信息化和决策化相对集中，便于快速反应，成倍提高了战斗力。同时在项目部中，鼓励一人多岗，一人多责，多劳多得，培养全方位的多面手。新颖模式下其他项目部成员可以直接实现无缝对接补上。营销工作推行全员营销，人人工作前移，实行工程项目首问跟踪责任制（采取一站式全程服务模式），正如李克强总理说的全球“推销”高铁一样；同时设计人员也可统筹兼顾施工现场管理，将图纸与现场更好的结合，促进自己设计的有机性、贴合性和合理性等。一个项目部建立一个微信工作群，人员、信息和资源互通互享，灵活机动，实现信息的实时信息共享和工作移动办公的工作新模式，搭建起项目信息交流平台。 　　缺点是工程项目部经理权力过大，在项目部中拥有绝对的话语权，项目部成员需要服从经理安排和分配，项目部内部分工合理度和均衡度难以协调一致。 　　3.在公司打破部门壁垒方面。传统模式优点是传统模式流程是方块阵，各“兵种”相对独立，营销、设计预算、工程施工各有自己的部门，各部门有各自的负责人。 　　缺点是营销信息由一线员工反馈到其部门经理，由其部门经理流转到下一个流程部门经理，经理再安排给本部门员工，流程就演变成了一个电波状跌荡起伏的曲线，一旦出现问题，项目很难顺利推进下去。 　　新颖模式优点是营销、设计及工程管理人员都同时为争取承接工程全力以赴，扭成一股力量，同时，不同专业人员会为工程承接前期作出不同对策，利于解决日后工程施工过程因设计考虑不周、不深造成的困扰，加强工程承接的整体优势。项目部制加强管理人才向多方向、多专业发展，从设计、工程走向前沿参与营销洽谈，了解市场动态，将反馈信息和设计、工程施工、安全管控有机结合，能有效地克服设计、采购、安全、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、安全、施工各阶段工作的合理深度交叉，能有效地对质量、费用和进度进行综合管控。 　　缺点是部门内部矛盾可能因为