公司战略管控和集团财务模式创新.docVIP

公司战略管控和集团财务模式创新 　　【摘要】文章介绍了“集团管控三分法”的管控模式：投资管控型、运营管控型和战略管控型，认为集团财务管理模式取决于集团控股模式。随后介绍了久事公司的基本情况以及集团管控模式由投资管控型向战略管控型的转变，总结了久事公司集团财务管理的主要实践：坚持一个中心，打造两支队伍，实现三个转型，推进四项工作，提升五种能力，即“一二三四五”方针，并分别从资金集中管理、全面预算管理、信息系统建设、财务队伍建设和加速财务转型五个方面予以阐述。 　　【关键词】久事公司 公司战略管控 集团管理模式 　　一、集团管控的三种模式 　　根据迈克尔?古尔德的“集团管控三分法”理论，集团管控主要有三种典型的模式： 　　1.投资管控型亦称财务管控型。即总部以分红、收益等财务指标对下属单位进行管理和考核，管控的手段体现为法人治理、财务控制和企业并购行为。总部一般无业务管理部门，是一种分权的管控模式。与参股企业股权管理类似，但是有话语权。 　　2.运营管控型。即通过母公司对应的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。主要管控手段包括：财务控制、人力资源控制、销售/营销控制、网络/技术控制、新业务开发等，是一种集权的管控模式。 　　3.战略管控型。即总部以战略规划为主，视情况设置业务部门。总部主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的。主要管控手段为人力资源控制、财务控制、战略规划与控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权和分权之间的一种管控模式。 　　综合上述三种管控模式的特点分析发现，投资管控型和运营管控型属于分权和集权的两个极端，而战略管控型是吸取两个模式优点的中间模式。企业这三种管控模式的选择，主要受行业特点、组织规模、发展战略和企业家领导风格等因素的影响。集团财务管理模式与集团管控模式具有调度的耦合性，因为集团的资源配置??式、业绩考核方法、日常运营管理模式等均取决于集团管理模式。 　　二、公司使命和运营特点决定集团管理模式 　　久事公司是上海市大型的政府投资公司，成立于1987年。成立初期，公司积极开展“九四专项”项目审核，综合利用外国政府贷款、国际金融机构贷款、出口信贷等多种方式，安排筹措外资几十亿美元，用于南浦大桥、地铁一号线和河流污水治理等基础设施、工业技改和旅游三产项目。2000年起，久事公司的投资重点主要集中在城市轨道交通网络、铁路南站广场、浦东铁路和上海国际赛车场等基础设施项目。2005年7月，上海交通投资（集团）有限公司、上海巴士实业（集团）股份有限公司、上海强生集团有限公司、上海五汽冠忠公共交通有限公司和上海现代交通建设发展有限公司等五家公交企业加盟后，久事公司的资产规模、产业分布、管理层级、管理户数、集团人员大幅增加，面临着巨大的转型压力。20世纪90年代，公司积极推动浦东开发开放，按政府要求发起投资了一批重大工业项目、一批开发区项目和一批金融项目，积极推进上海产业结构调整，支持上海金融中心的建设。对此，久事公司提出了“确保一个重点，打造三个品牌，实现两个优化，体现两个效益”的战略规划。根据集团管理层级多、组织规模大、合并范围企业户数多以及行业相关但多样的特点，久事公司基本上对二级企业采用战略管控型，要求重要二级企业对三级企业采用运营管控型，这样既可以加强二级企业对三级企业的控制，又不过分集中到总部，做到集团分权下的二级企业集权管理。 　　三、久事公司的集团财务管理模式 　　（一）聚焦重点，加强资金集中管理 　　近年来，公司通过加强资金集中管理，初步建立了集团范围资金信息化管理机制和财务风险预警机制，以国资预算管理为起点，以资金管理中心为抓手，以网络技术为手段，以推行财务负责人委派为保障，做好统筹账户管理，统筹平衡资金需求，统筹调度内部资金，统筹对外筹资融资，统筹担保管理，积极探索集团资金管理的有效途径。 　　1.发挥融资保障功能。持续融资，保障公司投资运营的资金需求，是公司资金工作的首要任务。4年来累计筹集各类资金600多亿元，确保了公司投资和经营业务的资金需求。 　　2.发挥资金调度功能。依托资金管理中心，按照“两个结合，三性统一”的要求，进行资金调度，平衡各成员企业资金余缺。4年来累计调度近900亿元，确保了各成员单位资金流健康，防范了财务风险。利用资金增值机制，吸引存贷双方，通过内部调度和运作，实现资金在流动中的保值增值。 　　3.发挥资金管理功能。一是账户清理，规范程序。进行账户清查清理，按用途分类管理；对新开账户分级报批、销户按程序管理。二是防范风险，余额控制。降低资金成本，满足资金周转，核定