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席卷美国的创新型企业
席卷美国的创新型企业
口
沈
农
夫
事物——创造力经济的面前显得黯然失色.就在决策者和学
及无数其它高科技,高端服务工作被外包而束手无策的时候,美
识相关的,数字化的分析性工作是美国公司的天下,但现在这类
,
劳力训练有素的亚洲和东欧国家,如印度,中国,匈牙利,捷
竞争力悄然出现.它就是创造力——美国公司已经率先步入一个
通过创新来推动发展.
游戏规则正在改变
数字和科技不再是衡量公司竞争力的唯一标准,创造力和想像力更重要,而创新则是重点中的重
点.
如今展现在我们面前的是知识的商品化.我们曾见过全球市场力量对汽车,电子产品和其它制造
业产品造成巨大损害,但知识经济是永存的,并且对美国有利:我们拥有一流的大学和实验室,高智
商的移民,还有极佳的企业文化.然而令人惊讶的是,留在国外的高智商工程9ffi和科学家也越来越
多.他们已经学会如何让生产装配线高效运转.因此,美国公司不得不改变竞争策略:提高售后服务
质量,不只是靠产品赢得市场;重新构思整个品牌的产品种类,不只是增加几种颜色而已:而最重要
的是,创造全新,具有突破性的竞争舞台.
就目前来说,美国仍然是创造力经济的领头羊.对消费文化的深入了解是新一代创新形式推动美
国前进的原因.美国人对消费者的心态了如指掌,甚至在消费者开门表达之前就已经摸准了他们的需
求.但这种优势并非垄断性的:虽然在大部分领域内都是美国公司占优,但近年来丰田汽车公司成功
杀入北美市场,证明日本人同样能够摸准美国消费者的1:3味,而韩国三星公司表现出来的科技创新能
力也不容美国人小觑.可以预见,未来创造力经济的竞争激烈程度将不亚于当前的知识经济.
创新型企业的演变历程
第一,技术和信息向全球化,商品化发展.产品制造中速度更快,成本更低,质量更好的优
势突然问消失了,利润率开始下降.
第二,随着商品化的发展,核心优势可以转移到国外.把生产外包给印度,中国和东欧使越来越
多的产品制造,甚至知识经济流向海外.
第三,设计战略开始取代六西格马,成为企业最关键的组织原则.设计在制造产品差异,决
策过程和了解消费体验方面发挥着重要作用.
第四,创新力成为企业增长的主要动力.公司掌握了新的设计思维和衡量标准,创造出迎合消费
者需求,甚至具有超前意识的产品.
第五,出现成功的创新型企业.这些公司拥有新的创新DNA,能建立一种迅速发展的企业文化.
它们总能击败竞争对手,因为这些企业的创新成功率极高.
教大象跳舞从来并非易事
对经理人来说,最大的挑战或许是从传统的六西格马市场营销概念上升到新的思维方式.对
公司来说,这种转变要求它确立一套新的价值观和组织原则.你是否听说过设计战略这个概念?
这或许是继六西格马之后目前最重要的营销概念.
以消费者为中心的创新呢?它可能是提高公司创新成功率的最佳办法.知道你的公司需要什么衡
量创新的标准吗?你听说过CENCOR(调整,开发,创造,组织与实现)吗?这是在通用电气公司
(GE)经理人当中广为流传的后六西格马时代教条.
在这场革命中,商学院是首当其冲的吗?不完全是,但斯坦福大学正在创建一所设计学院,让经
理人学习企业创新动态.教大象跳舞从来并非易事,但如果人们希望公司能够在创造力经济时期站稳
脚跟或是使个人事业繁荣,那就必须接受这个艰巨的任务.
你或许会对此不屑一顾,认为这不过是又一个被过分吹捧炒作的概念,或是一场来去匆匆的跟风
热潮,但事实并非如此.在波士顿咨询集团最近进行的一次调查中,全球940位企业高层主管都不约而
同地表示,在他们所处的行业中,通过创新来增加收入已经成为企业通向成功的必经之路.但这份调
席卷美国的创新型企业
一个新的话题正席卷美国各地,它很可能改变你的未来.
查也得出一个事实:创新并不一定意味着
成功.超过半数的高层主管表示,公司投
资创新产品和服务所得到的利润回报不尽
如人意.根据创新咨询公司多布林公司的
统计,约有96%在创新产品或服务上的投
资回报未达到公司预定目标.
微观创新更受关注
在这股浪潮中涌现了新一代的创新巨
头.这些创新巨头不像90年代的公司超级
明星那样注重宏观创新一~即克莱顿?克
里斯滕森在突破性创新原则中所说的那些
巨大的,具有突破性的新科技对公司的
影响.今天的创新领军人物更关注微观
创新——教导公司如何与顾客心连心,从
顾客的角度思考问题;如何使企业的研发
实验室与顾客需求更紧密相连;如何调整
员工激励措施,激发员工的创造力并为他
们提供创新机遇,等等.
当一种有创意的想法被发现后.它就
可以转变成创新产品.以拖把这种生活中
最常见的清洁用具为例:过去人们习惯于
用拖把和清水拖地,但马萨诸塞州一家为
宝洁公司设计家居清洁产品的公司经过研
究发现,拖把上的水实际上更容易使脏物
四处散落,而干抹布却能吸附灰尘(根据
静电引力原理).根据
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