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将培训体系和人才培养体系连起来 　　培训体系要想成为人才培养体系的核心，必须跳出培训体系自身，把更多的要素关联起来，比如组织能力、能力模型、能力评价、人才盘点、继任计划、个人发展计划等。 　　培训体系要想成为人才培养体系的核心，必须跳出培训体系自身，把更多的要素关联起来。KeyLogic(凯洛格公司)基于理论研究和咨询实践，构建了以学习发展为核心的人才培养七要素模型(见图1)，帮助企业阐释学习发展与相关要素之间的关系。该模型以组织能力分析为起点，一方面通过构建能力模型，建立人才评价标准，并通过测评，找出个人优劣势，最终形成个人发展计划：另一方面，通过人才盘点，找出高潜力的人才，通过比较，形成继任计划，最终也以制定个人发展计划为结束。在这样的循环过程中，学习发展把各个要素更加有机地连接起来。这七个要素构成了人才培养的核心模块，只有与这些要素有紧密的衔接性、一致性、互补性，培训体系才能够真正成为人才培养体系的核心。 　　　培训体系与学习发展连接 　　 　　用学习地图将学习内容与发展路径连接起来 　　培训体系的核心之一是学习内容，梳理清楚每个人群的重点学习内容并不是难事，难的是要推动学习内容与能力发展路径、职业发展路径的紧密结合，这也是学习地图的意义所在。它规范了员工在企业的职业生涯从起点到终点的所有学习内容，比如麦当劳强调的“全职生涯培训”，或是GE从初级主管到公司副总裁的领导力学习路径。 　　构建学习地图让学习内容与发展路径连接起来，从其连接模式来看可以区分为两种：一种是竞争评价模式，即先评价再发展，学习成为了对高绩效者的奖励；另一种是辅导模式，即先发展再评价，学习成为了必修课。这两种模式体现了不同的人才观：前者认为组织需要的是高绩效者，组织的角色是不断地识别出这样的人才；后者认为组织需要的是合适的人，组织的角色是帮助员工释放潜能。这两种理念没有对与错，关键要与每个组织的绩效文化保持一致。 　　例如，GE公司以结果导向和竞争性文化著称，学习与发展的关系是典型的竞争评价模式。在上世纪80年代后期，在密歇??大学NoelTichy教授的带领下，GE克劳顿管理学院(GECrotonville)构建出了它的领导力学习地图，并不断完善至今(见图2)。绝大多数培养项目都是以晋升或业绩优秀为参加前提。例如，AMc课程必须是高级经理当中的前20％才有资格参加，MDC是晋升为高管后才能参加，BMc课程则须由公司副总裁提名那些最优秀的管理者参加。因此，能在克劳顿管理学院学习本身就成为了荣誉，是每个GE经理人所向往的。 　　 　　课程和讲师推动学习地图落地 　　培训体系的另外两项关键要素是课程和讲师，它们是推动学习地图落地的重要保障。调研数据表明，仅有15％的企业认为“外部市场上能采购到满足公司课程体系所要求的大部分培训课程”。既然很多课程无法从外部采购，企业对内部讲师的需求也日益增大，于是课程开发和讲师培养成为了培训部门未来几年最重要的两项工作。 　　事实上，以内部讲师开发课程有着诸多好处：一是这些课程开发人员大多是优秀的业务人员，他们开发课程可以有效沉淀组织智慧；二是开发的过程让这些未来的讲师更加了解课程的内涵，在讲授中会更加准确；三是这样做可以节省大量的培训经费。 　　建立学习地图的过程可以把开发内部课程和讲师培养融合在一起。学习地图开发时，不妨邀请那些可能成为兼职讲师的专家，让他们参与到关于员工能力发展路径与职业生涯的讨论中，很好地理解每个阶段的培养内容、方法和逻辑，在地图形成后再邀请他们开发相应的课程就相对容易了。 　　香港国泰航空(cathay Pacific Airway)是全球最优秀的航空公司之一。在公司业务专家的帮助下，他们构建了完善的学习地图以帮助员工发展。这些业务专家通过内部招聘，以轮岗的方式，在培训部门担任兼职讲师为期一年，其中75％的时间用于讲课，25％的时间在一线上班。即保证了授课内容的准确性、实用性，也能保证这些兼职讲师在短期内的专注性。 　　 　　持续培训推动组织能力提升 　　 　　麦肯锡公司(McKinseyCompany)最近完成了一项关于组织能力的调研，在被调查的1000余家企业中，有近60％的企业把塑造组织能力视为未来最关注的三件事之一。调查还显示，越来越多的企业把培训作为提升组织能力的主要方法，遗憾的是，只有三分之一的企业认为目前的培训在提升组织能力方面是有效的，而大多数的培养项目与组织能力无关，甚至是错误的。这个数字在国内恐怕会更高。 　　对此，标杆企业都做了什么呢?在GE，为了塑造以创新为核心的组织能力，建立了LIG(Leadership，Innovation andGrowth)项目，成功塑造了新的组织能力。在中粮，公司通过培训研讨，塑造了把培训作为一种工作方法的