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南华电机厂总装车间现场分析和改善 　　摘 要：生产现场是制造企业生产活动中创造价值、也是浪费最多的场所，也是最能通过对现场的改善来提高效率的地方。本文通过对南华电机装配生产现场的分析，应用工业工程的理论，并提出相应的解决方案，来改善生产现场环境和降低生产成本。这里主要针对生产现场出现的生产布局混乱、生产线平衡率低、生产作业不规范、现场杂物堆积、现场物流不顺畅、供应不及时等问题，将5S、5W1H、ECRS等一系列工业工程原理运用到生产现场，对生产现场进行改善，并取得了较好的效果。 　　关键词：现场改善 产线平衡 5S管理 工业工程 　　中图分类号：F273.7 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2017）09（c）-0054-02 　　随着科学技术的发展，企业面临多品种、少批量及快速响应的挑战，为了能在竞争中快速响应市场并获取利润，企业必须提高生产效率，降低生产成本。如何提高企业生产效率，降低成本，提高产品质量，是企业目前急需解决的问题。如何加强生产现场管理，解决企业生产现场的普遍现象：半成品堆积如山、生产线停工待料；成品积压，客户却天天催货；放在旁边的是不需要做的，需要做的又不放在旁边；一边交货期紧，一边返工返修不断等。通过现场改善和合理的人员安排来提高企业生产效率，降低生产成本，是使企业以较小的投入或成本获得更好的经济效益。企业通过现场改善，可以增强企业的竞争力并快速获得利润；通过对生产现场的改善，可以获得较高的生产效率和低的生产成本，从而使得企业在竞争中具有一定的竞优势。 　　本文以南华公司的电机总装车间为例，详细说明如何运用“工业工程”思想中的现场持续改善来解决生产现场实际存在的问题。 　　1 生产现场的现状分析 　　1.1 生产线平衡分析 　　南华电机总装车间的装配线主要是把生产结构相似，工艺尺寸相近的不同型号的电机的各个零部件组装成为合格的电机成品。现在使用的装配线离上次改进已经很多年，在当时订单、品种不多的情况下，装配线的平衡率问题不是很突出，但随着公司订单的不断增多，电机的生产种类和批量的需求也越来越大。装配线平衡的问题日渐突出。以前装配线上的工位及人员安排虽然经过多次调整，但基本上是凭经验安排，并没有从实质上解决装配线上的不平衡问题。主要体现在以下几个方面。 　　根据目前装配生产线的状况，该电机的生产线指标如下。 　　（1）生产线节拍的计算。 　　第一，总装车间装配线的电机装配共需要29道工序，拥有在线工人41人，每日两班运作，每班工作时间为8h，有效工作时间为7h。工作月产量在20000台左右，日产量800台。其中加工26次，需要478.1s；检查1次，56.4s；等待9次，1567.2s；搬运8次，5364.8s，搬运总距离为250m。 　　该产线的节拍（Cycle time，简写成CT，生产一件产品的平均时间）为：CT=14×60×60/800=63s/件。 　　（2）平衡率的计算。 　　平衡率的计算公式为： 　　平衡率=[各工序时间总和/（工位数×CT）]×100%= 487.1/26×63×100%=29.74% 　　由此可见，生产过程中有大部分的时间被浪费在等待和搬运上，平衡率过低，因此，需要采取措施来提高平衡率。 　　该生产线的各工位作业时间差别较大，生产资源分配也不合理，需要重新进行分配，来达到平衡生产线的目的。 　　1.2 ?F场管理分析 　　总装一车间属于南华电机厂老厂区，现场存在很多让员工犯错误的死角，具体分析如下。 　　（1）生产布局混乱，现场杂物堆积，现场物流不顺畅。具体体现为定置管理、5S管理。 　　第一，定置管理。 　　①定置管理已经实施很长时间了，定置管理图还是以前的，与生产现实不相符。 　　②车间内有些场所标志不清楚，比如：成品区在定置图上虽然有，现实中却没有标示，也没有将该区域划出，很多地方地标线已经模糊不清。 　　③工人与原材料及工具的管理混乱。 　　第二，5S管理。 　　由于皖南电机“5S”推行不彻底，员工还存在“5S”意识薄弱，纪律性差等原因，体现如下。 　　①对于装配用的垫木没有明确的放置位置和标准，员工只是按照自己的习惯放置，有一定的安全隐患。 　　②私人物品放置混乱，没有一定的放置标准。随处可见私人物品，因此影响到生产过程中的物料流动，影响生产效率。 　　③车间工具、原材料放置混乱，比如：包装所用原材料、纸箱和泡沫堆积占用了过道空间。 　　④员工没有经过培训就直接上岗，使得员工的纪律性较差，也是5S管理执行不到位的部分原因。 　　（2）计划管理缺乏统筹管理，生产计划缺乏权威性，计划员多角色：业务员、跟单员、计划员、采购员，信息的及时有效性差，产能、进度，计划总体控制能力和细化不足。