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工程成本控制和管理措施分析 　　摘要：工程项目的成本管理，是有组织、有系统地进行分析、预测、计划、管理、控制、核算、考核的一个操作过程。其目的旨在通过不断改善项目管理工作，通过对项目成本的收入和成本的形成过程中各个阶段和各个要素的组成进行分析，利用组织、经济、技术、合同等措施，在满足质量和确保工期的前提下，以寻求和探索项目成本的有效控制途径，对影响施工项目经济成本的各种因素实施监控管理，充分发挥施工成本管理功效，促进项目工程造价的有效控制和管理，为建筑工程创造良好经济效益，实现盈利的目的。因此，成本控制不仅必要，而且必须做好，它是项目完成后有无经济效益的基础。 　　关键词：建筑工程；工程项目；成本管理；成本预测；成本控制 　　中图分类号：F407文献标识码： A 　　一、项目成本管理存在的问题 　　1、项目成本管理意识不强。受传统成本管理观念影响，许多管理人员工程成本管理意识不强，缺乏法律和责任意识，合同观念和经济思想意识也薄弱，常出现项目完工甚至多干活却无完善手续或证据而拿不到应得的工程款。 　　2、成本管理概念不明确。在建筑项目成本管理中，规定企业项目管理部门应先预算然后实施，但很多时候部门责任不清晰，合同、财务、统计及材料等部门工作偏离，项目管理部门一些工作人员工作责任心不强，部分管理人员受传统观念影响，成本管理概念不明确，缺乏责任意识、法律意识、经济意识和合同观念等，通常边施工边预算，或未对预算进行准确核算等。工程项目盈亏仅能在工程结算上反映出来，而原因却无从得知。 　　3、部门管理工作不到位。建筑企业各阶层管理沟通不畅，项目施工中成本管理责任制落实不到位，分工不合理，或是管理人员流动频繁，导致工作脱节不连贯，跟不上进度等，新的项目管理人员或施工人员缺乏理论知识和工作经验，导致出现再算或边做边算的情况，加上没有采取相应措施和相关手续等，致使工程款难以收回，在完工后清算盈亏时竟然找不到问题所在。 　　4、成本核算流于形式。项目成本管理是一项综合性工作，必须依靠工程、材料、财务等多个部门相互配合，只要一个环节出现纰漏，就会导致整个项目成本的不必要损失。在项目成本管理中，虽然每个项目都配有预结算员，但大多成本核算流于形式而指导意义不大，而且员工奖励机制不健全，奖罚制度落实不到位，成本的超支与管理人员个人收入不存在直接关系，以至于很多管理员得过且过，认为只要进度跟的上就算很好的完成了工作。 　　5、材料管理不严，浪费严重。工程建设材料费用占整个建筑工程造价的60%左右，材料费用的盈亏可直接影响整体工程的盈亏，而一些项目部门未严格执行领料、用料制度，且监督机制不健全，浪费现象严重，有的甚至被毁坏、失窃，出了问题却找不到相关责任人。 　　二、建筑工程成本控制措施 　　（一）采取组织措施控制工程成本 　　要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项日经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以它不是一经济实体，应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。 　　明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。例如某项目经理部某技术员提出了?D个经济可行的施工方案。为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。 　　（二）采取技术措施控制工程成本 　　采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济验证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。 　　（三）加强材料、机械设备管理和控制 　　建筑材料价格受市场影响波动较大，如果工程所需材料均由建筑工程方购进，那么这些所需的全部材料及设备应统一由成本管理部门会同项目部编制实施细则进行组织采购和供应。首先要计划预算出施工编制材料需求量，并可将此作为项目部加强施工操作层限额领料的参考依据，尽可能规避施工超额用料，对于工程变更造成的用料增加需持变更证明领料；其次要现场验收购进材料质量，发料时附带材料质量证明，并妥善保管好各样材料防止其发生质变。同时，还要结合工程量、施工方法和进度等确定施工所需的主要机械设备，配以辅助机械，加强施工机械设备日常管理维护，合理使用，减少闲置和损坏，以更好的控制机械设备成本费用。 　　（四）加强质最管理，控制返工率 　　在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质最控制和管理工作