-精选版“海底捞”人力资源管理.pptVIP

2.员工对企业文化认知度不足 有 83%的员工认为企业文化对企业的竞争力形成和发展有重要作用，有 11%的员工认为企业文化对企业的发展和竞争力的形成没什么作用，也有 6%的员工对企业文化是什么表示不知道。可见，企业文化的作用在海底捞并没用得到全员认同及信奉和宣传，还是有少部分人对企业文化的作用不赞同甚至抵触，甚至更有小部分人对企业文化为何物表示不知道。如不及时进行彻底而有效的变革，它将会成为海底捞向前发展的羁绊而严重影响公司的前行。 领导人 企业价值观/目标 企业战略模式 领导人 机会认知/自我超越 价值观 把海底捞开遍全中国 3.创造公平 公正环境 双手改变命运 对员工家庭的社会责任 服务差异化及直营连锁扩张 员工培育与高效使用及保留 人力资源政策 人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯/交到学习 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任 企业绩效 社会绩效 父母/儿童福利等 员工绩效个人成长低离职率 经济绩效盈利提高稳步发展 3.企业文化管理与制度管理相互割裂 在海底捞，文化管理和制度管理并没有有机的结合起来。制度管理是一种有形的管理，然而文化管理则是一种无形管理。 在海底捞过分的强调了以人为本、人治管理，过分的强调了精神因素方面的东西，而没有相应的制度管理与之配套，忽略了制度放面的管理，从而使文化管理这种非理性化的管理没有理性化管理的制约，好像是飘在空中的云一样漂浮不定，没有载体。 在企业管理中，最初是经验管理、其次是制度管理、再其次才是文化管理。 通过对海底捞员工的抽查访谈和调查发现，78%的员工认为海底捞的企业制度不健全，在海底捞的企业运营过程中，人的主观性占据主要地位。即便有的领域制定了企业制度，执行也不是很到位，在具体事情上还是以人的决定为主。只有 22%的员工认为海底捞的企业制度制定的还算健全，能够满足目前海底捞的经营运作，在执行过程中员工也能主动遵守。 遇到问题不同的人有不同的感觉，不同的人有不同的处理方式； 员工大多来自乡村，不熟悉城市人的生活方式做事可能不会适可而止； 人本化管理使上级难免产生以个人的意志和情绪来进行管理的情况； 员工的去留因管理领导而异，不同的领导会有不同的结果 领导人 企业价值观/目标 企业战略模式 4.领导人 机会认知/自我超越 价值观 把海底捞开遍全中国 创造公平 公正环境 双手改变命运 对员工家庭的社会责任 服务差异化及直营连锁扩张 员工培育与高效使用及保留 人力资源政策 人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯/交到学习 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任 企业绩效 社会绩效 父母/儿童福利等 员工绩效个人成长低离职率 经济绩效盈利提高稳步发展 领导人 企业价值观/目标 企业战略模式 领导人 机会认知/自我超越 价值观 把海底捞开遍全中国 创造公平 公正环境 双手改变命运 对员工家庭的社会责任 服务差异化及直营连锁扩张 员工培育与高效使用及保留 人力资源政策 5.人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯/交到学习 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任 企业绩效 社会绩效 父母/儿童福利等 员工绩效个人成长低离职率 经济绩效盈利提高稳步发展 每天进步一点点 每天进步一点点 每天进步一点点 每天进步一点点 每天进步一点点 每天进步一点点 每天进步一点点 每天进步一点点 每天进步一点点 每天进步一点点 每天进步一点点 “海底捞”的传奇故事 人力资源管理 企业文化与经营现状 PART1 经营现状 海底捞于1994年3月在四川简阳成立，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川海底捞餐饮股份有限公司。经过23年的发展，现在在简阳、北京、上海、沈阳、天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、深圳、成都、韩国、日本、新加坡、美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅，员工超过两万名。 社会声誉 公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2008至2