SJ银行跨区域发展战略.docVIP

SJ银行跨区域发展战略 第2章SJ银行经营管理现状 2.1 SJ银行基本情况 2.1.1历史沿革简述 SJ银行是由城市信用社、合作银行、城市合作银行、城市商业银行发展而来。在 合作银行的基础上，1997年并入重组各种类型的城市信用社，设立了城市合作银行； 1998年又更名为城市商业银行。由于当时的市场准入条件较为宽松，组建方式带有浓 厚的行政命令色彩，致使并入的大部分城市信用社管理体制混乱，经营模式粗放、清 产核资不实，甚至一些资不抵债、风险严重的信用社也进入组建后的银行，因而聚集 了很大的经营风险。经过一段整合期后，从2000年下半年开始，全行在的新领导集 体带领下，一手抓存款，扩大业务规模；一手抓清收，化解经营风险，全行局面得到 迅速改变。几年来，全行积极拓展市场，强化内控建设，在快速发展中不放弃稳健经 营，及时调整不同时期的战略与措施，实现了根本性转变。2003年以来，存款增量一 直居全市十五家银行机构首位；2004年，其存款增量、贷款增量以及盈利三项指标实 现全市银行机构总量的三分之一的目标，呈现走出低谷、节节攀升的态势。 2.1.2改造重组过程 2003年9月，国家银监会与市政府就抓住国家实施东北振兴的有利契机，通过改 造重组，就SY商业银行（SJ银行前身）彻底化解风险，实现跨区域经营达成共识， 并形成了国家银监会办公厅《会议纪要》。2003年10月，SY商业银行拟定了《改造 重组跨区域经营工作方案》，并逐级上报市政府、省政府和国务院。而后又按照国家 银监会批复同意的《工作方案》，卓有成效地开展募集股本金、处置不良资产、消化 历史累亏等工作。在近四年的时间里，先后同境内外近百家企业谈判，最终补充募集 股本金20多亿元，完全达到了监管要求。在改造重组中，通过市政府置换和企业合 作共处置不良资产10多亿元，通过盈利弥补、政府退税等措施将历史累亏全部消化。 2006年6月，召开了新一届股东大会，根据《公司法》、《公司章程》选举产生了在董 事会和监事会，聘请了独立董事和外部监事，组成了各个专门委员会，使公司治理结 构进一步得到健全与完善，确立了工作程序和规则。至此，SY商业银行的主要指标 已达到国家银监会跨省设立分支机构的最新标准，并于2007年2月获准更名及跨区 域发展。 2.1.3 SJ银行发展状况 SJ银行现有营业网点111个,员工3,651人。截至2010年12月末，SJ银行总资 产已达2016亿元，各项存款余额1411亿元，资本充足率11.3 %，实现当期利润 18亿元。综合经营实力居全国城商行前列。在2009年4月12日北京召开的2009 年中国金融形势分析、预测与展望专家年会暨第五届中国金融(专家)年会上，获 得2008年中国最具影响力中小银行称号，2011年5月17日，辽宁省银行业协会 召开了第十一次会员大会，SJ银行当选辽宁省银行业协会第六届理事会会长单 位。近年来，SJ银行通过募集股本金，处置不良资产，深化各项改革，强化内控 机制等一系列措施，使业务发展突飞猛进，社会信誉大幅攀升，主要经营指标已达 到银行同业先进水平。伴随SJ银行综合实力的增强，对地方经济发展的助推作用 也越来越大。SJ银行坚持以促进地方经济发展为己任，近几年来累计投放信贷金 额2000多亿元。积极支持地方基础设施的建设、国有企业的改制重组、装备制造业 的发展等重要项目，并积极努力向中小企业倾斜，为其创造长期发展的金融环境，为 振兴东北老工业基地做出了突出贡献。 2010年12月末，全行存款余额为1411.28亿元，在全市20家银行金融机构中占 比18.8%，较2009年增长6.75个百分点。2010年12月末，全行存款增量为324.37亿 元，在全市20家银行金融机构存款增量占比39.93%，较2009年增长5.32个百分点。 2010年12月末，营业收入36.92亿元，营业支出12.68亿元，实现净利润18.97 亿元。资本利润率30.21%，较2009年增长13.14个百分点；资产利润率1.06%，较 2009年增长0.37个百分点。 第四，银行管理体制方面。SJ银行实行了扁平化管理模式：一级法人，二级经营。 作为全行的经营管理中心，总行在资金运作、贷款审批、网点布局等方面集中统一管 理；作为营销主体和利润中心，各分支行在总行授权范围内具有相对独立的运作空间， 可以自主经营，可以充分发挥支行的积极性、主动性和创造性。 第五，人力资源方面。SJ银行经营状况取得明显改善后，把人力资源纳入战略管 理，顺利完成人事制度改革，累计分流冗员500多人，签订了全员劳动（聘用）合同， 实现了全员劳动人事制度契约化和法制化；积极为全行员工谋取福祉，先后实施薪酬 调整、团购住房等措施，把员工的利益与全行的发展有机结合；强调按绩取酬的分配 原则和